今日の企業の学習・開発コミュニティのヘッドライン、会議の議題、ツイッターのフィードをざっと読むだけで、どのテーマがトレーニングの専門家の目（と話題）をとらえているかがわかる。企業におけるソーシャル・ラーニングは、それ自体は目新しいものではないが、大小の企業のラーニング・チームの間で注目の的となっている。

その理由を理解するのは難しいことではない。よく知られている70：20：10モデルは、従業員が仕事で学ぶ情報の約70％は、同僚間の非公式な知識共有が担っていると主張してきた。新しい研究によると、この数字は80％に近いかもしれない。

インディアナ大学によれば、ソーシャルラーニングは、個人のイノベーションよりも、より早く、人々の問題解決能力を向上させる。企業にとって、この結果は、継続的な改善への最短の道は、まだ知られていない「これがすべてを変える」革命を鼓舞するイノベーションの閃光を待つよりも、継続的な進化を推進するインフォーマルな知識の共有に頼ることであることを示唆している。

さらに、組織は、ソーシャル・ラーニングの価値を明確に数字で示すことが容易になりつつあることに気づいている。ある研究では、少なくとも次のように推定している。 年間315億ドルの損失 フォーチュン500社が、知識の共有に失敗した結果である。バーシン・アソシエイツ社によれば、平均的な企業がソーシャル・ラーニング・テクノロジーに過去に比べて3倍以上の費用を費やしているのは、このためであろう。

ソーシャルラーニングとは何か、ナレッジマネジメントと何が違うのか？

その違いを理解する前に、ナレッジ・マネジメントとソーシャル・ラーニングの共通点から説明しよう。両者とも、従業員が業務に不可欠な情報を共有できるようにすることと、組織がそれらのアイデアを内部資源として保存できるようにすることを目的としている。

この2つのプラクティスが異なるのは、そのような洞察の交換を可能にする方法である。違いを簡単に説明するために、右の図をご覧ください。

企業の社会的学習：定義

現代の学習環境では、「ソーシャル・ラーニング」とは、同僚同士のヒント、アイデア、ベスト・プラクティスの分散化された「草の根」交換を指す。その典型的な例は、新入社員がベテランのチームメイトとインスタントメッセージを交換して、特定の技術やプロセスがどのように機能するかを尋ねるようなものである。

ソーシャル・ラーニングの非公式な "ボトムアップ "の実践は、おそらく、人々が肩を並べて働き、皆が成功するためのヒントを交換し合ってきたのと同じくらい長い間存在してきた。しかし、つい最近まで、知識を利用することは不可能だった。現場の専門家が会議に出席できなかったり、不在だったり、最悪の場合、もう会社にいなかったりした場合、同僚は別のリソースを探すか、単に何もせずに過ごすしかなかった。

応急処置として、一部の組織は、社内の専門家が、彼らが頼りにしているヒントやベストプラクティスを同僚に教えることができる、ピアツーピアのトレーニングイベント（しばしば「ブラウンバッグセッション」と呼ばれる）を導入した。これには、組織内の専門知識がより広く共有され、他のチームメンバーがどの分野の専門家に頼めばよいかを学べるという利点もあったが、1つ重大な制限もあった。どのようなライブイベントでもそうですが、ブラウンバッグは実際に参加できて初めて役立つものです。スケジュールの調整は小さな問題ではありませんでした。

今日、企業のソーシャル・ラーニングを本格的なビジネスプラクティスへと変貌させたのは、トレーニング戦略や見積もり値の新たな変化ではなく、テクノロジーの向上である。最初は掲示板やWikiで、そして今では柔軟なデスクトップレベルのビデオプラットフォームで、企業は社員がいつでもどこからでも知識を文書化し、共有できるようになった。そして ニューヨーク・タイムズ紙は次のように述べている。これらのツールは、専門家が共有しやすくするだけでなく、その雇用主が保存しやすいようにする。

ビデオで知識を共有することで
ビデオを通じて知識を共有することで、どれだけの節約になるだろうか？

貯蓄額の計算

ナレッジマネジメント定義

ソーシャル・ラーニングの実践がインフォーマル・ラーニングの管理形態として発展してきたのに対し、ナレッジ・マネジメントの実践は別の方向から始まった。

ビジネスプロセスとしてのナレッジマネジメントは数十年前から存在しているが、そのルーツは歴史や徒弟制度の一般的な慣習にまで遡る。近代的な組織が成長し拡大するにつれ、また、特に、個々の専門分野や技術的なエキスパートの役割がますます不可欠になるにつれ、ビジネスリーダーは、さまざまな製品やプロセスが実際にどのように機能するかについての内部の理解を管理し、保存する必要性をいち早く認識するようになった。

そのため、ナレッジ・マネジメントは、学習・開発チームに対する経営陣の命令として生まれた。この指令の背後には、すぐに多くの支援ツールや専任の専門家が生まれ、組織の競争力を構成する詳細な情報を収集する準備が整った。

では、なぜソーシャル・ラーニングがもてはやされるのか？

ソーシャル・ラーニングの出現は多くの要因に負うところが大きいが、クラウドソーシングの価値に対する認識の高まりほど大きなものはないだろう。

2000年代初頭にワイアード・マガジンが提唱したクラウドソーシングは、大規模なコミュニティが持つ集合的な知性は、一人の専門家が持つ最高の洞察力よりも常に優れているという認識である。インターネット以前の時代には、このような広範な情報を利用することは不可能に近かったが、今日では電子メールとウェブページがあれば、あらゆる詳細情報を短時間で収集することができる。

組織にとって、クラウドソーシングの可能性は、ソーシャル・ラーニングとして貴重な役割を見出した。ナレッジ・マネジメントでは、どの知識が保全に不可欠かを見極めるために、少人数の専門チームが必要だったのに対し、ソーシャル・ラーニングでは、従業員であれば誰でも、どの専門知識を共有することが重要だと感じるかを決定するために、門戸を開くことができる。

その結果、従来のナレッジ・マネジメントでは不可能であった、より広く、より深い、研究可能な組織知のリファレンスを作成できる可能性がある。そして、そこでより多くのアイデアが共有されることで、より多くの従業員がそのリソースを活用しようとするようになり、採用を助ける好循環が生まれる。

ほとんどすべての従業員が何かの専門家である時代において ソーシャル・ラーニングの実践はソーシャル・ラーニングを実践することで、組織はその知識を保持し、組織内の他の社員がより多く、より速く学ぶことを支援し、ひいてはビジネスを前進させる継続的な進化を加速させることができる。最近のケーススタディで、ある金融市場テック企業にとってなぜそれが重要なのかをご覧ください。

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