今日の企業内教育・人材開発コミュニティの見出しやカンファレンスの議題、Twitterの投稿をざっと目を通すだけで、どのテーマが研修担当者の注目を集め（話題を呼んでいるか）が一目瞭然だ。企業におけるソーシャルラーニングは、それ自体は目新しいものではないが、大小さまざまな企業の教育チームの間で注目の的となっている。

その理由は明らかだ。よく知られている「70:20:10モデル」によれば、従業員が職場で得る情報の約70％は、同僚間での非公式な知識共有によるものであると長年指摘されてきた。最新の研究では、その割合は80％に近い可能性さえ示唆されている。

研究によれば、これは非常に良いことである。インディアナ大学の調査によると、社会的学習は、個人の独創性によるものよりも、人々の問題解決能力をより迅速かつ効果的に向上させるという。企業にとって、この結果は、まだ未知の「すべてを変える」ような革命をもたらす閃きを待つのではなく、非公式な知識共有に頼って継続的な進化を推進することこそが、継続的な改善への最短の道であることを示唆している。

さらに、組織はソーシャルラーニングの価値を具体的な数値で示すことが以前より容易になったと感じています。ある調査によると、少なくとも 年間315億ドルの損失が出ている 知識の共有が不十分だった結果、フォーチュン500企業で発生している問題だ。おそらくそれが理由であり、バーシン・アソシエイツによると、現在、企業のソーシャルラーニング技術への平均投資額は、以前と比べて3倍に増加している。

ソーシャルラーニングとは一体何なのか、そして知識管理とは何が違うのか？

両者の違いについて詳しく見る前に、まずはナレッジマネジメントとソーシャルラーニングに共通する点から見ていきましょう。本質的に、これら2つの活動は表裏一体の関係にあります。どちらも、従業員が業務に不可欠な情報を共有できるようにすること、そして組織がそれらのアイデアを内部リソースとして保存できるようにすることを目的としているのです。

両者の違いは、そうした知見の共有をどのように実現しているかにある。その違いをわかりやすく説明するために、右の図をご覧ください。

企業の社会的学習：定義

現代の学習環境において、「ソーシャルラーニング」とは、同僚同士の間で行われる、分散型で「草の根的」なヒントやアイデア、ベストプラクティスの交換を指します。その典型的な例としては、新入社員がベテランのチームメンバーとインスタントメッセージをやり取りし、特定の技術やプロセスの仕組みについて尋ねるといったケースが挙げられます。

人々が肩を並べて働き、互いの成功を願ってノウハウを共有し合ってきた限り、こうした非公式な「ボトムアップ」型のソーシャルラーニングの実践は、おそらくずっと存在してきたのでしょう。 しかし、つい最近まで、その知識を活用することは不可能に近かった。現場の専門家が不在の場合――会議中だったり、その日は不在だったり、最悪の場合、すでに会社を辞めていたり――同僚たちは、別の情報源を探すか、あるいは単にその知識なしでやりくりするしかなかった。

その場しのぎの対策として、一部の組織では、社内の専門家が同僚に対して、自身が頼りにしているノウハウやベストプラクティスを教える「ピア・ツー・ピア研修」（通称「ブラウンバッグ・セッション」）を導入しました。これには、組織内の専門知識をより広く共有できることや、他のチームメンバーがどの専門家に相談すればよいかが分かるようになるといったメリットがありましたが、一方で重大な制限も一つありました。 他の対面イベントと同様、ブラウンバッグ・セッションも実際に参加できなければ意味がありませんでした。スケジュールの調整は決して簡単なことではありませんでした。

今日のエンタープライズ・ソーシャル・ラーニングを本格的なビジネス実践へと変貌させたのは、研修戦略や期待される価値における新たな変化ではなく、技術の進歩です。当初は掲示板やウィキが主流でしたが、現在では柔軟性の高いデスクトップ並みのビデオプラットフォームが普及し、企業は従業員がいつでもどこからでも知識を記録・共有できるようにしています。そして ニューヨーク・タイムズ紙が指摘しているようにこれらのツールは、専門家が知識を共有しやすくするだけでなく、雇用主にとっても知識の保存を容易にします。これにより、組織内の誰もが、その専門家が退職した後も、組織の知見を活かせるようになります。

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ナレッジマネジメント：定義

ソーシャルラーニングの実践は、管理された形の非公式な学習として発展してきたのに対し、ナレッジマネジメントの実践は、優先度の高い組織的知識を発掘し、保存することに特化したトップダウン型の手法として、逆の方向から始まった。

ビジネスプロセスとしてのナレッジマネジメントはここ数十年の間に定着してきましたが、そのルーツは歴史の遥か昔、徒弟制度という一般的な慣行にまで遡ります。現代の組織が成長・拡大するにつれ、とりわけ個々の専門分野や技術的な専門家の役割がますます重要になるにつれて、経営陣は、様々な製品やプロセスが実際にどのように機能するかという内部の知見を体系化し、保存する必要性をいち早く認識するようになりました。

こうして、ナレッジマネジメントは、学習・開発チームに対する経営陣からの指示――「知っておくべき本質的な事柄を特定し、確実に文書化すること」――を原点として誕生しました。この指示を受けて、組織の競争優位性を構成する詳細情報を収集するための、数多くの支援ツールや専門スタッフが急速に台頭しました。

では、なぜソーシャルラーニングがこれほど注目されているのでしょうか？

ソーシャルラーニングの台頭には多くの要因が関係しているが、おそらく何よりも、クラウドソーシングの価値に対する認識の高まりが大きな要因となっている。

2000年代初頭に『Wired』誌によって提唱された「クラウドソーシング」という概念は、大規模なコミュニティが持つ集合知が、たとえ最高の専門家による洞察であっても、ほとんどの場合それを上回るという認識に基づいていた。インターネット以前の時代には、これほど広範な情報源を活用することはほぼ不可能だったが、今日ではメールやウェブページさえあれば、そうした詳細情報をあっという間に集めることができる。

組織にとって、クラウドソーシングの可能性は「ソーシャルラーニング」という極めて重要な役割を見出しています。従来のナレッジマネジメントでは、どの知識を保存すべきかを判断するために、少人数の専任チームが必要とされていましたが、ソーシャルラーニングでは、どの専門知識を共有すべきかについて、すべての従業員が自ら判断できるようになります。

その結果、従来のナレッジマネジメントでは実現できなかったほど、より広範かつ深い組織の知見を、検索可能なリファレンスとして構築できる可能性が生まれます。また、そこで共有されるアイデアが増えることで、より多くの従業員がこのリソースを活用するようになり、導入を促進する好循環が生まれます。

ほぼすべての従業員が各分野の専門家である時代において ある分野において、ソーシャルラーニングの実践は、組織がそうした知識をすべて保存し、組織内の他のメンバーがより多く、より速く学べるよう支援し、ひいてはビジネスを前進させる継続的な進化を加速させることを可能にしています。ある金融市場向けテクノロジー企業にとって、なぜそれが重要なのか、当社の最新のケーススタディでご確認ください。

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