従業員の離職に伴うプレッシャーを感じていますか?あなただけではありません。

約88%の経営者が、通常よりも高い離職率を見ていることに同意しています。 また、すべての業界で過去最高の辞職率を経験しています。 38%の従業員が役割の変更を検討しているテクノロジー業界 から、 2030年までに210万人の未充足雇用に直面している製造業界 に至るまで、大規模な辞職はすぐには収まらない。

このような広範囲にわたる人員削減は、組織的な知識の喪失を加速させ、企業は、かつてないほどの弾力性と革新性が求められるビジネス環境の中で、コストのかかる非効率性にさらされています。

このような混乱に直面したとき、企業はどのようにして組織的な知識を維持し、人員削減が組織のインテリジェンスに与える影響を最小限に抑えることができるでしょうか。

機関投資家の知識とは?

機関投資家の知識とは、技術やツールなどのハードスキルと、顧客や同僚との関係などのソフトスキルの両方を含む、組織の集合的な記憶と部族的な学習のことです。組織が過去から学び、未来に革新的な賭けをすることができるのは、このような業界や企業に対する深い洞察力があるからです。

知識の伝達を優先しない組織は、効果的な戦略を策定するために必要な文脈、信頼、直感、さらには競争力のある戦略を実現するために必要なツール、戦術、プロセスを失うリスクがあります。知識の保存に戦略的なアプローチを取らなければ、従業員が組織を去った後、車輪を再発明することになってしまいます。

幸いなことに、もっと良い方法があります。

成長に変化はつきものです。ビジネスの進化に積極的かつ柔軟に対応する企業は、有望な新人にベテラン社員の専門知識を提供することができます。

組織内の知識を保持し、共有することで、より良いオンボーディング、より高い生産性、より少ないリスクを実現できるだけでなく、組織全体の透明性と一貫性を高めることができます。また、組織全体の透明性と一貫性を高めることで、より公平な職場環境と学習意識を実現し、離職率を下げることができます。

その方法を探ってみましょう。

機関の知識をどのように伝達し、保持するか

積極的なアプローチ:知識を共有する文化を育む

知識の共有は、リスクの軽減だけではなく、はるかに大きな価値を持っています。多くのリーダーは、重要な従業員が退職を表明するまで、知識の移転に取り組もうとしませんが、知識共有の文化を積極的に構築することで、ビジネス全体の信頼、コラボレーション、イノベーションを促進することができます。

1.既存の組織的知識の監査

組織の各部分で最も重要な役割を把握してください。その知識はサイロ化していますか?どのくらいの頻度で共有されていますか?この情報から恩恵を受けるのは、貢献者個人なのか、チームなのか、ビジネスユニットなのか、それとも組織全体なのか?

長年の経験に基づいて少数の高品質な意思決定を行う戦略的なリーダーから、日常の重要なツールやプロセスを管理するジュニアレベルのスタッフまで、ビジネスのあらゆるレベルを調査します。既存の組織的知識の価値と量を把握することで、どのような情報を収集し、共有すべきかの優先順位を決めることができます。

知識を共有するための新しい機会についても創造的に考えてみましょう。 クロススキリング は、チームのコラボレーションを強化したり、休暇や育児休暇の短期的な補充をサポートするのに役立つでしょうか?プロジェクトのキックオフや重要なマイルストーンのチェックを記録することで、プロジェクト終了時には表面化しにくい、その場での問題解決を維持することができるでしょうか。毎月のビジネスレビューや取締役会、その他の戦略的な議論を共有することで、組織のステークホルダーに新しい機会についての情報を提供することが容易になるでしょうか?

2.知識獲得のための簡単なプロセスを作る(ヒント:記録を取ること

組織内で最も価値のある情報を特定した後は、知識の保存を日常的に行うようにしましょう。

面倒くさそうですか?そんなことはありません。

重要なのは、摩擦を減らすことです。役員や従業員は、多くの責任を負っているにもかかわらず、詳細な文書を作成するための帯域を持っていないでしょう。重要な会議を自動的に録画し、検索可能なオンデマンドの ビデオ・ラーニング・ライブラリー に保存して、将来のアクセスを可能にするツールを提供することで、従業員の知識保存の負担を軽減します。

プロジェクトの主要な議論、戦略会議、ツールのチュートリアルを記録することは、新入社員をサポートするだけでなく、既存のスタッフがより効率的かつ戦略的に仕事をするためにも役立ちます。これにより、既存の組織的な知識を必要なときにすぐに利用できるようになり、閉鎖的になりがちな新しい洞察力やサポートを得ることができます。

社員はすでにビデオを使って、リアルタイムでコミュニケーションやコラボレーションを行っています。重要な会議を自動的に録画・保存して、企業の「YouTube」を構築することができます。

3.継続的な知識の共有を奨励し、模範とする

制度的な知識は、従業員が実際に使用して初めて効果を発揮します。継続的に知識を共有する文化を築くために、企業内学習ライブラリの価値を伝え、実証しましょう。

  • トップが行動のモデルとなる。リーダーシップチームやビジネスユニットのリーダーに、タウンホールやその他の重要な全社的戦略会議を録画し、オンデマンドでアクセスできるようにする。
  • 簡単で楽しいものにすることで、知識の保存に対する障壁を減らします。スマートフォンやタブレットを使って、一口サイズのソーシャル・ラーニング・ビデオを録画することを奨励する。ミーティングやチュートリアルの録画に慣れてもらうために、コンテストを開催する。
  • パフォーマンスレビューやインセンティブプログラムに知識共有の指標を加えたり、ベテランのスタッフと経験の浅い社員をペアにしたメンターシップ活動を行うことも検討してみましょう。長く勤めたスタッフの価値を認め、組織の知識ベースの構築に貢献した社員を評価しましょう。

成長と教育は、従業員を維持するための強力なインセンティブとなります。組織的な知識の開発と獲得に従業員を積極的に参加させることで、組織的な知性を維持・構築するだけでなく、その過程で従業員に成長を促すことができるのです。

リアクティブ・アプローチ:退職する社員の知識を保持する

時には、積極的に行動する余裕がないこともあります。重要な社員の2週間後の通知に直面しても、いつも余裕があるわけではありません。

退職する社員は、過去数年間の仕事や経験を詳細に記録することを求められると、すぐにやる気を失ってしまいます。さらに、このような戦術的な情報は、保持すべき最も価値のある知識ではないことが多いのです。 どのように ではなく ベテラン社員の考えを把握することに集中してください。

1. 暗黙的な だけでなく、 明示的な の知識も保持する。

トップセールスマンは、特に困難な顧客との交渉をどのように処理したか?プロジェクトマネージャーはどのような社内のボトルネックを予測し、回避することができるか?過去のビジネスでうまくいったこと、いかなかったことは?業界での経験やアカウントの履歴、直感、さらにはミスなど、暗黙知は組織の中で最も価値のある知識の一部であり、最も伝達が困難なものでもあります。暗黙知を維持する最善の方法は、社員に話してもらうことです。退職する社員に、過去の戦略、困難な顧客、ビジネスの低迷に対するアプローチについて話してもらいましょう。彼らがどのように考えているかを把握するだけで、将来の問題解決のための強力な暗黙知を明らかにすることができます。

2.複数のワークストリームを動画で一度に把握。

スキルや戦略は単独では有効ではありません。私たちは、問題を解決し、プロジェクトを効果的に完了するために、複数のツール、プロセス、アプローチを組み合わせて活用しています。しかし、退職する社員は、個々のスキルやプロセスを脈絡なく記録することを求められることがよくあります。より効果的なアプローチは、退社する社員が主要なプロジェクトを完了したり、引き渡したりする際に、その画面を記録することです。これにより、仕事の実用性を維持するだけでなく、ベテラン社員を成功に導く微妙なニュアンスや「商売のコツ」など、他の方法では記録されないものを残すことができます。

3.オフボーディングをソーシャルラーニングの場にする

調査によると、 学習の90%は社会的・経験的なものであることがわかっています。 つまり、やってみることで学ぶということです。オフボーディング・プロセスにチームメンバーを参加させることで、退職する社員の知識を最大限に活用することができます。新入社員が、退職する社員の最後の数週間をシャドーイングしたり、サポートしたりすることを検討しましょう。Q&A または「Ask Me Anything」フォーラムを開催し、チームメンバーが自分たちにとって重要な課題について熱心なフィードバックを求められるようにします。知識の保存を協力的なプロセスにすることで、学習の機会が増え、離職する従業員と残ったチームメンバーの両方を巻き込むことができます。

 

人間の記憶と同じように、組織の記憶も発展したり萎縮したりします。組織的な知識を保存するための戦略を立てることは、従業員の異動に伴う短期的なビジネスの回復力を高めるだけでなく、エンゲージメントの向上や離職率の低下にもつながり、長期的なイノベーションと成長を促進します。

関連記事: サクセッションプランニング。エキスパートを引退させる - エキスパートの専門性ではなく