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「非公式な学習」は、社員研修の終焉を意味するのか？
研究者たちは、成功した人々の習慣を分析することに常に強い関心を抱いてきた。睡眠パターンであれ、食事法であれ、あるいは宗教的信念であれ、誰かが必ず、個人の成功を最大化するための秘訣を解き明かそうとするものだ。
学習のプロセスについても同様のことが言えます。1960年代から始まったビジネスリーダーに関する研究を通じて、研究者たちは、どのような学習が起きているかを観察することで、成功者たちがどのように学んでいるのかを理解しようと試みてきました。
「70:20:10モデル」は、3つの異なる学習形態の相対的な利用割合を比較する際の指標として、よく引用されます：
- 「形式的な学習」：これは、従来から一般的に「学習」と見なされてきたものであり、講義、読書、課題、試験など、西洋社会における典型的な教室環境を模した体験を指します。「70:20:10モデル」によれば、学習の10％はこの形態によるものとされています。
- 社会的学習：これは、職場において同僚や他の個人による観察やフィードバックを通じて促進される、あらゆる形態の非公式な学習を指します。このモデルによれば、学習の20％がこの形態をとっています。
- 体験学習：これは 、仕事を遂行することで得られる非公式な学習の一種であり、このモデルでは、人々の学習方法の70％を占めています。一般的に、この種の学習は、仕事がやりがいのあるものである場合に最も効果的です。
モーガン・マッコールやアレン・タフといった社会科学者たちの研究が、「70:20:10」を参考モデルとして広く理解されるための基礎を築いた一方で、ロイターの最高学習責任者（CLO）であるチャールズ・ジェニングスを皮切りに、多くの著名企業がこのモデルに基づいた戦略を導入している。
学習・人材開発の専門家にとって、70:20:10モデルは矛盾を突きつける。もし、従業員向けの正式な研修が最も利用されていない学習形態であるとするなら、企業内トレーナーの役割とは何であるべきだろうか？
ナレッジベースの構築と管理は、従来、企業の学習・開発（L&D）部門の主要な業務範囲でしたが、動画は新たな可能性を切り拓きます。動画の持つ力と普及度を活用することで、企業の研修部門は、プロのトレーナーや従業員が持つ専門知識を最大限に引き出すことができます。従業員の日常業務の中に学習を組み込むことで、学習・開発部門は、可能な限りストレスのない学習環境を構築することができるのです。
「10％：形式的な学習」
正式な学習の場において、動画はすでにほぼどこにでも存在するようになっており、その理由は明らかです。世界有数の大学での講義録画から、YouTube上のDIY住宅修理チュートリアルに至るまで、動画はテキストだけでは得られない、情報量が多く、記憶に残りやすく、かつ魅力的な形で情報を伝える、他に類を見ない手段を提供しています。
企業における動画学習の導入により、大手企業の研修部門は、講師の時間や旅費など、従来の研修における非効率性に伴うコストを大幅に削減することに成功しています。マイクロソフトが対面研修を動画研修に切り替えた際、受講者1人あたりのコストを320ドルから17ドルに削減しました。また、IBMは、研修予算の40％が、研修の本質的な内容ではなく、接待費や旅費に流れていたことを明らかにしました。
ビデオ活用により出張費や教室運営費を削減することで、学習・研修部門はリソースを解放し、ソーシャルラーニングや体験型学習に注力できるようになります。これにより、L&Dチームは、従業員が最も必要とする時と場所で、こうした幅広い学習を一元的に促進・支援することが可能になります。
「20％：協働とフィードバック」
70:20:10モデルにおける「20％」とは、社会的学習、すなわち仲間やロールモデルとの観察や交流を通じて得られる学びを指します。こうした経験は、体系化されていることもありますが、多くの場合、よりカジュアルなものであり、メンタリングやコーチングから、JiveやYammerのような企業向けソーシャルネットワーク上での「いいね！」やコメントに至るまで多岐にわたります。
人事・人材開発の専門家は、ある種のソーシャルラーニングに関与しており、業績評価やグループディスカッション、さらにはワークショップ形式の授業内で生じる交流の促進を支援することができます。よりカジュアルな交流は、社内のオフィス内外で行われることがあり、通常、人材開発部門の管轄外とされてきました。
ソーシャルラーニングにおける相互作用は多対多のネットワーク構造をとっていますが、トレーナーもまた、優れたソーシャルラーニングの瞬間を促進し、記録し、選りすぐるという点で、この分野において大きな役割を果たすことができます。
従業員の知識を体系化し、新入社員の研修を支援する
離職が常態化しているような、変化の激しい職場環境において、ソーシャルラーニングは特に重要となります。録画された動画は、退職する従業員の知識を体系化し、それをチームに引き継ぐための、簡単かつ強力な手段となります。その内容がどれほど複雑であっても、問題ありません。
新入社員にとって、動画を活用することで、入社後の研修プロセスをはるかにスムーズに進めることができます。正式な研修資料が新入社員の研修において大きな役割を果たす一方で、チームへの簡単な自己紹介も同様に重要な役割を果たします。社員紹介動画は、メールでは実現できない形式で、新入社員が同僚に自己紹介をし、同僚もまた新入社員に自己紹介をするための素晴らしい手段です。
メンターシップも社会的学習の重要な要素ですが、最高のメンターが遠く離れている場合はどうすればよいのでしょうか？リアルタイムのビデオ会議は、人々をつなぐ手段としての有効性がすでに実証されており、録画された動画は、密接な関わりを持ちつつ非同期でコミュニケーションをとる手段となります。メンターとメンティーの双方は、スケジュールが合わない場合でも、対話を交わし、フィードバックを交換することができます。
非同期型のソーシャルラーニングは、事実上のトレーナーとしての役割を果たし始めているトップパフォーマーにとって、特に有益です。彼らは「頼りになる存在」として、チームが最高のパフォーマンスを発揮できるよう支援したいという思いと、自身の業務への貢献という要求とのバランスを常に取らなければなりません。動画を活用すれば、その両立が可能になります。一度だけ知識を動画に記録しておけば、その後は自身の業務に集中でき、同僚は疑問が生じた際にその動画を見返して、素早く答えを得ることができるからです。
70％：実践を通じて学ぶ
「実践を通じた学習」が、職場における学習の最大かつ最も重要な要素であることに疑いの余地はない。しかし、その非公式な仕組みゆえに、人材開発担当者がそれを改善する余地がないということになるのだろうか？もし、より公式な研修形態が日々の業務プロセスに組み込まれていれば、そうではないかもしれない。
従業員が必要とする時と場所で学習を促進するには、オンデマンドのマンツーマン研修が最善の方法のように思えるかもしれませんが、常時待機できる講師を確保できる人材や予算を持つ研修機関はほとんどありません。常時待機できる多数の講師がいなければ、もう一つの選択肢はグループ研修となります。
その性質上、形式的な学習は業務の妨げとなり、研修担当者は従業員に学習を「押し付ける」必要が生じます。業務や連絡事項を脇に置くことは、学習プロセスにとって大きな障害となり、従業員が学習に専念する時間を確保することを困難にすることがよくあります。
しかし、オンデマンドで視聴可能な動画を通じて正式な研修教材を作成し、非同期型のコラボレーションや ソーシャルラーニング のために従業員が動画を録画できるようにすることで、人材開発担当者は非公式な学習プロセスにおいて、組織を一つにまとめる原動力となることができます。
従業員はいつでも動画コンテンツにアクセスできるため、必要な時にすぐに正式な研修やソーシャルラーニングを参照することができ、課題を迅速に克服して、本来の業務にすぐに戻ることができます。同様に、従業員はメンターや同僚からフィードバックを求めることができ、ブレインストーミングの会議に参加する時間のある従業員だけでなく、優れた思考力を持つ人々からもアイデアを集めることができます。
どの従業員にも、組織が知るべき何かを持っています。
非公式な学習やソーシャルラーニングは、個人が自ら学びを主導すること、つまり必要な時に必要な場所で情報を自ら取り入れることに依存しています。同様に、それは従業員に、周囲の仕事に貢献するための主導権を与えることにもなります。非公式な学習は、一人ひとりが自ら経験する旅であり、その経験そのものが価値あるものです。
従業員が自身の経験を動画で記録できるようにすることで、組織にとって貴重な知識の宝庫が生まれ、それを長年にわたって保存することが可能になります。退職時の知識記録セッションはソーシャルラーニングを始める上で有効な手段ですが、ビデオブログは、個人にとっては自己反省の機会となり、組織にとっては組織の知見を保存する手段となるため、双方にとって大きな動機付けとなります。
動画制作そのものが、人々に力を与える経験であり、組織にとっても非常に有益です。
非公式な学びを受け入れ、さらに充実させよう
「70:20:10」の学習モデルは、学習・人材開発部門にとって、具体的な行動指針というよりは、むしろ「どうすれば非公式な学習を飛躍的に促進できるか」という課題を提示するものです。
動画による研修やソーシャルな交流は、情報をオンデマンドで提供し、組織の集合知を管理し、従業員が学んだことを他者と共有できるようにするための優れた手段となります。
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