研究者は常に、成功者の習慣をリバースエンジニアリングすることに魅了されてきました。睡眠パターン、食生活、宗教上の信条など、個人の成功を最大限に引き出すための魔法のレシピを解明しようとする人がいます。

学習の過程についても同じことが言えます。 1960年代に始まったビジネスリーダーの研究を通じて、研究者は、成功した人々がどのように学習するかを、発生する学習の種類を見て理解しようとし始めました。

70:20:10 モデルは、学習の3つの異なるモダリティの相対的な使用を比較するための割合としてしばしば引用される。

• 正式な学習：これは、伝統的に学習と考えられているものであり、講義、読書、授業、試験など、西側世界の主な教室の状態を模倣した体験です。 70:20:10モデルは、学習の10％がこの形式で行われることを示唆しています。
• ソーシャルラーニング：これは、観察とフィードバックを通じて職場の同僚や他の個人によって促進される非公式学習のすべての形式です。学習の20％は、モデルごとにこの形式をとります。
• 経験学習： これは、仕事を完成させることによって達成される非公式の学習のタイプで、モデルでは、人々の学習方法の70％を構成しています。一般的に、このタイプの学習は、やりがいのある仕事をしているときに最も効果的です。

モーガン・マッコールやアレン・タフなどの社会科学者の研究は、参照モデルとしての 70:20:10 の一般的な理解の基礎を設定しましたが、ロイターのチーフ・ラーニングス・オフィサーであるチャールズ・ジェニングスをはじめに、多くの著名な企業がそれに基づいて戦略を実施しています。

学習と開発の専門家にとって、70:20:10 モデルは矛盾を示します。正式な従業員トレーニングが最も少ない学習モードを表す場合、企業トレーナーの仕事は何になるべきですか？

ナレッジベースの開発と管理は企業のL＆D部門の中心的な権限でしたが、ビデオは新しい方法を提供します。ビデオのパワーとユビキタス性を活用して、企業のトレーニング部門はプロのトレーナーとその従業員の専門知識を解き放つことができます。学習を従業員の日常のワークフローに統合することにより、学習開発部門は可能な限り最も摩擦のない学習環境を作成します。

10%: フォーマルラーニング

ビデオは、正式な学習環境ではすでにほぼユビキタスであり、その理由は簡単にわかります。世界をリードする大学での講義のキャプチャからYouTubeでのDIY住宅改修チュートリアルまで、ビデオは、テキストだけよりも情報が豊富で、記憶に残り、魅力的な方法で情報を配信する比類のない方法を提供します。

企業内でのビデオ学習により、一流企業の学習部門は、トレーナーの時間から出張費まで、従来のトレーニングの非効率性に関連するコストを削減することができた。また、IBMでは、研修予算の40％が、学習の本質ではなく、ホスピタリティや旅行会社に流れていることがわかりました。

ビデオで出張費と教室費を削減することで、学習部門とトレーニング部門はリソースを解放して社会的および体験的学習に専念できるようになり、L＆Dチームは、従業員が最も必要とするときに、必要な場所でこの拡張学習を一元的に促進およびサポートできるようになります。

20％：コラボレーションとフィードバック

70:20:10モデルの20％とは、社会的学習、つまり仲間やロールモデルの観察や交流を通じて得られる教訓のことである。これらの経験は構造化されていることが多いが、カジュアルなものも多く、メンターやコーチングから、JiveやYammerなどの企業内ソーシャルネットワークでの「いいね！」やコメントまで、さまざまなものがある。

人事と学習の専門家は、ある種の社会的学習に関与しており、業績評価、グループディスカッション、さらにはワークショップタイプのクラス内で発生する可能性のある相互作用を促進するのに役立ちます。よりカジュアルなタイプのやり取りは、会社のオフィスの壁の内外で行われる可能性があり、通常、L＆D部門の管轄下にはありません。

ソーシャルラーニングの多対多の相互作用のグラフにもかかわらず、トレーナーは、この領域でも、優れたソーシャルラーニングの瞬間を促進、キャプチャ、およびキュレートするために提供できるものがたくさんあります。

従業員の知識を獲得し、新入社員を採用する
社会的学習は、離職率が標準である変化する労働力において特に重要になります。録画されたビデオは、主題がどれほど複雑であっても、外向的な従業員の知識をキャプチャしてチームに転送するための簡単で強力な方法を提供します。

新入社員の場合、 ビデオを使うことで、オンボーディングのプロセスをよりスムーズに進めることができます。 。新入社員のオンボーディングでは、フォーマルな学習教材が大きな役割を果たしますが、チームへのシンプルな紹介も重要です。社員紹介ビデオは、新入社員が同僚に自己紹介したり、逆に同僚が新入社員を紹介したりするのに最適な方法です。

 

 

メンターシップも社会的学習の重要な部分ですが、最高のメンターが遠くにいるとどうなりますか？リアルタイムビデオ会議は、人々のつながりを維持する能力をすでに証明しており、ビデオの録画は、ハイタッチの非同期通信の能力を提供します。メンターとメンティーの両方が、スケジュールが一致していなくても、会話やトレードフィードバックを行うことができます。

非同期の社会教説は、事実上のトレーナーとして機能し始めたトップパフォーマーにとって特に価値があります。 「頼りになる」人々として、彼らはチームがピークレベルで機能するのを助けたいという彼らの願望と彼らの個々の貢献の要求とのバランスをとることを常に求められています。ビデオは、彼らがまさにそれを行うのに役立ちます—知識を一度だけ記録し、同僚が質問にすばやく答えるために必要に応じてビデオをタップしながら、仕事に集中できるようにします。

70%: やることによる学習

やることによる学習が職場での学習において最大かつ最も重要な要素であることはほとんど疑いの余地がありません。しかし、その非公式な構造は、学習と開発の専門家にはそれを改善する能力がないということですか？おそらく、より正式なトレーニング形式が毎日のワークフローに絡み合っていれば、そうではありません。

オンデマンドの1対1のトレーニングは、従業員が必要なときに必要な場所で学習を促進するための最良の方法のように思えるかもしれませんが、オンコールトレーナーを常に利用できる人材や予算を持っているトレーニング組織はほとんどありません。トレーナーの軍隊が常に利用可能でない場合、他のオプションはグループトレーニングです。

その性質上、正式な学習は仕事の中断であり、トレーナーは学習を従業員に「プッシュ」する必要があります。タスクと通信を脇に置くことは、学習プロセスの大きな障害になる可能性があり、多くの場合、従業員が学習のための専用のマインドシェアを切り開くことを困難にします。

ただし、オンデマンドでアクセス可能なビデオを通じて正式なトレーニング資料を作成し、従業員が非同期コラボレーションと社会的学習のためにビデオを録画できるようにすることで、学習と開発の専門家は非公式の学習プロセスの統合力になることができます。

 

 

従業員がいつでもビデオコンテンツにアクセスできるため、個人は必要なときに正式なトレーニングとソーシャルトレーニングの両方を参照でき、できるだけ早くペインポイントを通過して手元のタスクに戻ることができます。同様に、従業員は、ブレーンストーミング会議に参加するための余分な時間がある従業員だけでなく、最高の思想家からアイデアを収集し、メンターや同僚からフィードバックを求めることができます。

すべての従業員には、組織が知っておく必要のあることがあります。
非公式および社会的学習は、個人が自分の学習を推進すること、つまり、必要なときに必要な場所で情報を引き出すことに依存しています。同じように、それはまた、従業員を彼らの周りの仕事に貢献する力のある立場に置きます。インフォーマルラーニングは、一人一人が自分自身で体験する旅であり、その体験自体が貴重です。

従業員が自分の経験をビデオで記録できるようにすることで、組織が今後何年にもわたって保存できる豊富な知識が生まれます。雇用終了時の知識獲得セッションは社会的学習を始めるための優れた方法ですが、ビデオブログは、個人と組織の両方に、それぞれ内省と制度的知識の保存のための強力なインセンティブを提供します。

 

 

ビデオの制作自体は、力を与える経験であり、組織にとって素晴らしいことです。

インフォーマルな学習を受け入れ、それをより良くする

学習のための70:20:10モデルは、学習および能力開発組織にとっての規範的な行動方針ではなく、より多くの課題を表しています。非公式の学習をどのように強化できるでしょうか。

動画研修とソーシャルエクスチェンジは、情報をオンデマンドで提供し、組織の集合的な知識を管理し、従業員が学んだことを他の人と共有できるようにするための素晴らしい方法です。

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