Nous vivons à l'ère de l'immédiateté. Avec la profusion d'informations disponibles sur Internet et les multiples moyens de communiquer avec nos collègues, nous attendons des réponses rapides à nos questions et une progression fluide de notre travail tout au long de la journée.

Lorsque le savoir n'est pas préservé au sein d'une organisation, les attentes ne sont pas toujours satisfaites. Les gens voyagent et prennent des vacances. Nous avons tous nos propres emplois et responsabilités et ne pouvons pas être disponibles 24h/24 et 7j/7 pour répondre aux questions des autres. Si notre savoir unique reste confiné à notre seule mémoire, nos collègues devront parfois s'en passer. Cela freine considérablement la productivité, ce qui, heure après heure, a un impact significatif sur les résultats de l'entreprise.

Dans le cadre de notre étude inédite sur la connaissance et la productivité au travail , nous avons interrogé 1 001 employés américains issus de divers secteurs d'activité afin de mieux comprendre leur expérience de l'utilisation des connaissances spécifiques – et leur capacité à s'en passer. Les trois quarts des répondants travaillent depuis au moins 15 ans, même si ce n'est pas nécessairement au même poste. Un tiers d'entre eux travaillent dans le domaine de la formation et du développement, ce qui nous a permis d'approfondir notre analyse de la gestion des connaissances au sein des organisations.

Nous avons constaté que les employés sont beaucoup moins productifs qu'ils ne pourraient l'être lorsque les connaissances ne sont pas partagées efficacement.

Comment un partage inefficace des connaissances nuit à la productivité

1. Attendre que les collègues nous apportent leurs connaissances

Les employés interrogés consacrent en moyenne 5 heures par semaine à attendre de pouvoir contacter les personnes possédant l'expertise dont ils ont besoin. Pour un travailleur sur dix, il n'est pas rare d'attendre deux fois plus longtemps. Pendant ce temps, le travail est retardé, suspendu, voire annulé.

Par exemple, imaginez que vous souhaitiez des conseils sur la structure d'une présentation pour un client. Vous avez consulté plusieurs exemples, chacun avec une structure différente. Vous envoyez un courriel à votre collègue Mandy, qui connaît le client mieux que quiconque et pourrait vous indiquer la meilleure approche. Malheureusement, Mandy est en réunion toute la journée et ne vous répond pas. Vous lui envoyez un courriel de relance le lendemain matin, et en fin d'après-midi, elle parvient enfin à vous donner les conseils dont vous avez besoin.

En attendant la réponse de Mandy, vous vous êtes concentré sur d'autres choses. Mais votre présentation est restée au point mort. Vous avez perdu un ou deux jours de travail précieux et vous devez maintenant vous démener pour tout boucler dans les temps.

2. Recherche inefficace de connaissances

Plutôt que de perdre du temps à attendre une réponse, les employés peuvent être tentés de prendre des initiatives. Mais cette démarche est souvent très inefficace : ils passent leur temps à chercher des informations en ligne, à remettre en question leurs décisions et, en fin de compte, à se raccrocher à n’importe quoi.

C'est presque comme s'ils étaient de nouveaux employés. Leur expérience ne leur permet pas de se débrouiller dans cette situation. Et la personne compétente n'est pas là pour les remplacer. Dans notre enquête, les employés ont déclaré passer 8 heures par semaine dans ce mode de fonctionnement, soit une journée de travail complète.

Il est vrai que l'apprentissage par l'erreur peut être instructif. On en ressort souvent avec de nouvelles connaissances qui nous seront utiles la prochaine fois que la situation se présentera. Mais il n'en reste pas moins qu'il existe des moyens plus efficaces d'acquérir ces mêmes connaissances. Visionner un tutoriel vidéo ou accéder à d'autres ressources pédagogiques mises à disposition par l'entreprise prend bien moins de 8 heures.

3. Duplication des efforts

Une troisième source d'inefficacité survient lorsqu'un employé effectue, sciemment ou non, un travail déjà réalisé ou en cours d'exécution par un autre. En moyenne, les employés déclarent consacrer près de 6 heures par semaine à « réinventer la roue » et à dupliquer le travail d'autrui. Près d'un tiers d'entre eux affirment y consacrer plus de 6 heures par semaine. Pour 14 % d'entre eux, ce travail redondant représente au minimum 10 heures.

Le travail en double peut se produire pour plusieurs raisons. Il se peut que le collègue qui a déjà effectué la tâche ne soit pas immédiatement disponible pour vous répondre ou vous orienter vers les ressources appropriées. Ou peut-être ignorez-vous simplement que votre effort fait doublon et investissez-vous involontairement du temps et de l'énergie à trouver une solution qu'une autre personne a déjà pris la peine de trouver.

Quelles sont les raisons les plus courantes de la duplication d'un travail existant ?

Environ un tiers des employés que nous avons interrogés réinventent consciemment et intentionnellement le travail des autres, afin d'essayer ou d'apprendre quelque chose de nouveau.

Mais pour plus de 70 % des employés, les doublons surviennent soit parce que les personnes ne parviennent pas à joindre l'autre personne qui effectue le même travail, soit parce qu'elles ignorent tout simplement que quelqu'un d'autre le fait.

Il s'agit en partie d'une question de temps. Vingt pour cent des employés ont déclaré avoir reproduit le travail d'autrui uniquement parce qu'ils n'avaient pas pu joindre le collègue en question. Si les informations de ce collègue avaient été plus facilement accessibles, ils n'auraient eu aucune raison de les rechercher eux-mêmes.

Le plus souvent, cependant, la raison pour laquelle les employés reproduisent un travail existant est tout simplement un manque de connaissance : ce travail est déjà en cours ou terminé. Le temps joue également un rôle important : lorsque les échéances d'un projet approchent, les employés consacrent rarement beaucoup de temps à vérifier si des solutions potentielles existent déjà. Le défi pour les organisations est donc de s'assurer que, lorsque les connaissances pertinentes sont disponibles, les autres employés puissent y accéder rapidement avant de tenter de résoudre le problème par eux-mêmes.

Les employés valorisent la préservation des connaissances

Jusqu'à présent, notre conception des connaissances uniques et de l'efficacité au travail s'est largement construite sur le temps et les proportions, comme le temps que les travailleurs consacrent à certaines tâches et la façon dont les différentes sources et types de connaissances se comparent les uns aux autres.

Mais nous avons également interrogé les répondants sur leurs points de vue et leurs attitudes concernant les connaissances uniques. Que pensent les employés de la perte et du partage des connaissances ?

Globalement, les employés ont approuvé un certain nombre d'affirmations qui soutiennent l'idée que les connaissances acquises par l'expérience sont exceptionnellement précieuses et que le roulement du personnel a un impact négatif sur les ressources en connaissances de l'entreprise, ce qui lui coûte du temps et de l'argent.

Nous avons également constaté des opinions bien arrêtées sur la manière dont les organisations gèrent les connaissances. 63 % des employés indiquent préférer travailler pour des organisations qui préservent les connaissances uniques. Une proportion similaire estime que les organisations qui ne favorisent pas une culture de partage des connaissances commettent une erreur.

Pour les employeurs, la grande question qui découle de notre évaluation des attitudes des employés est : « Que faire face à cette situation ? »

La réponse, d'après notre enquête : trouvez des moyens de recueillir et de partager les connaissances de vos collaborateurs.

S’il y a une leçon à retenir pour les employeurs, c’est que leurs employés souhaitent des moyens plus nombreux et plus efficaces de préserver les connaissances uniques afin qu’elles restent accessibles même après leur départ de l’entreprise.

Parmi les 1 001 employés interrogés, seuls 3 % estiment que la préservation des connaissances n’est pas importante. Une large majorité (85 %) pense le contraire.

Il n'est pas surprenant que les employés ayant dû attendre ou rencontrer des difficultés pour obtenir l'information nécessaire soient les plus favorables au partage des connaissances. Plus étonnant, cependant, les employés n'ayant pas subi de désagréments personnels ne sont pas en reste : 80 % des employés qui trouvent l'information facilement accessible au sein de leur organisation restent convaincus de l'importance du partage des connaissances. Ce constat est également valable pour 77 % des employés n'ayant pas personnellement rencontré de difficultés.

Cela signifie que les employés perçoivent le partage des connaissances comme bien plus qu'un simple moyen de résoudre des problèmes communs. Ils y voient une bonne chose en général. Et s'ils en ont déjà subi les conséquences personnelles, ils en sont encore plus convaincus.

Les employeurs ne devraient donc pas attendre que leurs employés soient frustrés avant de chercher de meilleures façons de partager les connaissances. Il y a fort à parier que leurs employés y sont déjà prêts.

Combien vous coûte le savoir non partagé ?

Le manque de partage des connaissances freine les employés dans leur travail quotidien, réduisant progressivement leur productivité. Ils attendent les informations, peinent à progresser sans elles et font dupliquer le travail de leurs collègues. Toutes ces inefficacités au sein de vos effectifs engendrent des pertes importantes pour votre entreprise.

Jusqu'à présent, les frustrations engendrées par un partage insuffisant des connaissances ont été largement négligées, car difficiles à quantifier. Désormais, grâce à des données concrètes révélant le temps perdu par un employé moyen à chercher et à attendre des informations, nous pouvons attribuer un coût réel au manque de partage des connaissances.