おそらく人類が協働し始めた当初から、人々は個々人を教育し、チーム全体として成長するための手段として、互いに知見を交換し、知恵を分かち合ってきた。 今日、生産性研究者は「70:20:10学習モデル」において、この「社会的学習」の重要性を強調しています。このモデルによれば、どの企業のどの役職においても、従業員が必要とする知識の10％は正式な研修を通じて学び、残りの90％は個人的な経験や同僚が共有する専門知識を通じて習得するというものです。

数十年にわたり、組織の学習・開発チームは、その90％が持つ潜在能力を引き出すことを目指してきました。つまり、組織内の全従業員の頭脳に分散している深い知識を収集し、整理し、共有することを目指してきたのです。この取り組みの一環として、エンタープライズ・ソーシャル・ネットワークのような「一対多」のコミュニケーションツールが登場し、チームメンバー間の簡単な情報交換が可能になりつつあります。同時に、「ブラウンバッグ・セッション」と呼ばれる従業員によるプレゼンテーションやWiki形式のナレッジベースも、複雑な知識を文書化するための試みとして活用されてきました。

いずれも着実な進歩ではあったものの、ソーシャルラーニングを実現するための決定的な解決策となったものは一つもありません。廊下を歩いて専門家に直接、わかりやすい言葉で答えを尋ねるという方法に代わる、実用的な代替手段となっているものは、今のところ見当たらないようです。

しかし、テキストやイベントでは不十分である一方で、別の解決策はすでにすぐそこにあるかもしれません。実際、多くの従業員育成チームはすでにそれを日々の業務で活用しています。

70:20:10学習における動画の役割

人材開発（L&D）の専門家の間では、ビデオが柔軟で魅力的なメディアとして認識されるようになってきています。ビデオは、教室や会議で使用する教材を補完・拡張し、従来の研修活動にかかる従業員1人あたりのコストを削減しながら、より多くのチームメンバーに研修の機会を広げるのに役立ちます。かつては、ビデオの制作には専用のハードウェアや専門のAV技術者が必要で、複雑な作業とされていましたが、現在では、単純な情報から複雑な情報まで、簡単に記録できるようになりました。

新たに発見されたベストプラクティスを共有する場合でも、長年のキャリアで培った組織の知見を文書化する場合でも、録画された動画は、個別指導と同等の忠実度と情報量を兼ね備えた、多人数向けのオンデマンド型ソーシャルラーニングソリューションです。ナレーション付きの画面録画から、複雑なマルチカメラによる実演まで、あらゆる内容を収録できる録画動画は、多人数向けのオンデマンド型ソーシャルラーニングソリューションです。

組織におけるソーシャルラーニングへの関心は、かつてないほど高まっています。従業員の組織的知識を収集・保存・共有することは、彼らの仕事への取り組み方を根本から変革する機会をもたらします。ビジネスの円滑な運営を支えるあらゆる細かな知見が詰まったライブラリが身近にあることで、従業員は日々の業務をより効率的に行い、計画立案においてより的確な情報を得て、イノベーションへの取り組みにおいてより戦略的なアプローチが可能になります。

なぜ研究は「70:20:10」の学習法を支持するのか

インディアナ大学による研究で、認知科学者のチームが予想外の発見をしました。問題解決の最も効率的な方法を評価するために設計された実験において、より良い結果を出したのは、独自に革新的な解決策を考案するよう求められた人々ではなく、他者を観察し模倣した人々でした。 この研究の共著者であるトーマス・ウィズダム氏は、「模倣者はしばしば元の解決策に独自の改良を加えるものであり、それらは今度は考案者や他の人々によって取り入れられ、さらに改良される可能性がある」と説明した。

つまり、「ひらめき」の瞬間を待ち続けていた人々は、観察し、改善するための手段を与えられた人々に、何度も追い抜かれてしまったのである。

多くの組織では、人々が日々、生産性を高める新たな方法を見出しています。現場の従業員は、サービスの迅速化やアップセルの機会を見つける。アナリストは、Excelでの作業を効率化するための簡単なマクロを作成する。 営業チームのメンバーは、買い手の心に響く新しい提案を偶然思いつくこともあります。これらは、純粋な創造的なひらめきというよりは、微細な改善の積み重ねであり、日々の観察に対する自然な反応です。進化そのものと同様に、こうした積み重ねは、ビジネスを前進させる助けとなる（大小さまざまな）競争上の差別化要因をもたらす可能性があります。

こうした小規模な改善を、競争優位性につながる組織的なベストプラクティスへと昇華させる鍵は、社員が同僚に対し、それらの新しいアイデア、手法、プロセス、システムをいかに効果的に理解させることができるかにかかっています。

企業におけるソーシャルラーニングは、ナレッジマネジメントとどのように異なるのでしょうか？

ナレッジマネジメントとソーシャルラーニングは、表裏一体の関係にあります。70:20:10の学習モデルという文脈において、両者はともに、従業員が業務に不可欠な情報を共有できるようにすること、そして組織がそれらの知見を内部リソースとして保存できるようにすることを目的としています。両者の違いは、そうした知見の交換をいかに実現するかという点にあります。

企業のソーシャルラーニングの定義

現代の学習環境において、「ソーシャルラーニング」とは、同僚同士の間で行われる、分散型で「草の根的」なヒントやアイデア、ベストプラクティスの交換を指します。この非公式で「ボトムアップ」型のソーシャルラーニングの実践は、人々が肩を並べて働き、互いの成功を願って助言を交わしてきた限り、ずっと存在してきました。

しかし、つい最近まで、その知識を必要に応じてすぐに活用することは不可能でした。専門家が不在の場合――会議中だったり、その日は不在だったり、あるいはすでに退職していたり――同僚たちは、別の情報源を探すか、あるいは単にその知識なしでやりくりするしかありませんでした。

今日のエンタープライズ・ソーシャル・ラーニングを本格的なビジネス慣行へと変貌させたのは、研修戦略や期待される価値における新たな変化ではなく、技術の進歩です。当初は掲示板、ブログ、ウィキなどがその役割を果たしていました。 現在では、柔軟な動画プラットフォームやエンタープライズ・ソーシャル・ネットワークを活用することで、企業は従業員がいつでもどこからでも知識を記録・共有できるようにしています。これらのツールは、専門家が知識を共有しやすくするだけでなく、雇用主がそれを保存することも容易にし、専門家が退職した後も組織の知見を保持できるようにします。

ナレッジマネジメントの定義

ソーシャル・ラーニングの実践は、管理された非公式な学習の形態として発展してきたのに対し、ナレッジ・マネジメントの実践は、優先度の高い組織的知識を発掘し、保存することに特化したトップダウン型の手法として、逆の方向から始まった。

ナレッジマネジメントは、経営陣から人材開発チームに対して「従業員が知っておくべき重要な事項を特定し、それを確実に文書化せよ」という指示を受けて誕生しました。この指示を受けて、組織の競争力を支える詳細情報を収集するための、数多くの支援ツールや専門スタッフが次々と登場しました。

ソーシャルラーニングは、ナレッジマネジメントの役割を終えたところから引き継ぐ

ソーシャルラーニングの台頭には多くの要因が挙げられますが、おそらく何よりも、クラウドソーシングの価値に対する認識の高まりが大きな要因と言えるでしょう。2000年代初頭に『Wired』誌によって提唱されたクラウドソーシングとは、大規模なコミュニティの集合知が、たとえ一人の専門家が持つ最高の洞察力であっても、ほとんどの場合それを上回るという認識に基づいた概念です。

組織にとって、クラウドソーシングの可能性は「ソーシャルラーニング」という極めて貴重な役割を見出しています。従来のナレッジマネジメントでは、どの知識を保存すべきかを判断するために少人数の専任チームが必要でしたが、ソーシャルラーニングでは、どの専門知識を共有すべきかについて、あらゆる従業員が自ら判断できるようになります。 その結果、従来のナレッジマネジメントでは到底実現できなかったほど、広範かつ深みのある組織の知識を、検索可能なリファレンスとして構築できる可能性が生まれます。また、そこでより多くのアイデアが共有されることで、より多くの従業員がそのリソースを活用するようになり、導入を促進する好循環が生まれます。

PanopPanoptoのようなエンタープライズ向け動画プラットフォームが必要です

ほぼすべての従業員が何らかの分野の専門家となっている現代において、ソーシャルラーニングの実践は、組織がそうした知識をすべて保存し、組織内の他のメンバーがより多く、より速く学べるよう支援することを可能にしています。その結果、ビジネスを前進させる継続的な進化が加速されるのです。

従業員のデスクやワークステーションで録画された動画を、エンタープライズ向け動画プラットフォームを通じて組織内で共有することで、ソーシャルラーニングプログラムは、低コストで提供でき、作成も容易であり、従業員が必要に応じて何度でもオンデマンドで視聴できるという形で、企業の従業員にとってはるかに多くの知識を生み出すことができます。