最近、人材開発の分野ではミレニアル世代が話題の中心となっているようだ。公平を期すなら、それにはそれなりの理由がある。最近の調査によると、2015年は職場においてミレニアル世代がベビーブーマー世代を抜き、最大の世代となった年だったという。

この変化を牽引しているのは、単純な数字である。ミレニアル世代（あるいは「ジェネレーションY」）は、1950年代の第二次世界大戦後の「ベビーブーム」世代をも上回り、史上最大の世代集団となっている。さらに、 ミレニアル世代の約40％は、まだ学齢期にある — つまり、卒業生が増えるたびに、職場に新たな人材が次々と入ってくることになる。

ミレニアル世代は、社員研修、新入社員の受け入れ、社内コミュニケーション、ソーシャルラーニングの分野において、多くの特有のニーズを持っていることが明らかになっています。ここではそれらについて詳しく触れませんが、ご興味のある方は、ぜひ当社のホワイトペーパー『 『ミレニアル世代のエンゲージメントと育成：次世代の従業員の成功を支援する動画の活用法』」をぜひご覧ください。

その一方で、世界金融危機を乗り越えた今、推計によれば、毎日1,000人のベビーブーマーが労働市場から引退している。確かにベビーブーマー世代は従来の定年概念を一新し、65歳を大幅に過ぎても働き続けたり、完全に職場を去るのではなく長期的な「過渡的な」役割を受け入れたりする者も多いが、それ以上に多くの人々（その数は増え続けている）が、今まさに次のステップへ進む準備を進めている。

でもちょっと待って――何かが足りない。

企業が失いつつあるベビーブーマー世代の従業員は、長年勤続してきたプロフェッショナルであり、多くの場合、管理職やリーダー職、あるいは30～40年の経験が必要な役職に就いています。ミレニアル世代が、ただその穴を埋めるだけという状況ではありません。

その間の世代はどうだったのでしょうか？

 

今日の職場において、ジェネレーションXはどのような位置づけにあるのか？

1965年から1980年の間に生まれ、キャリアを10年、あるいは20年以上積んできたジェネレーションX世代のメンバーは、今や組織内のほぼすべての重要な指導的役割を担う準備が整っています。

ミレニアル世代の約半分ほどの規模ではあるものの、ジェネレーションXは依然として労働人口の20％以上を占めている。この世代の前半に生まれた人々は50歳に近づいており、すでに多くの人が重要な上級管理職に就いている。その代表例として、ウォルマートのC・ダグラス・マクミロン、グーグルのラリー・ペイジ、ヤフーのマリッサ・メイヤー、そしてテスラのイーロン・マスクなどが挙げられ、彼らはすでに各社のCEOとして組織を率いている。

とはいえ、ベビーブーマー世代が現在担っている管理職の役割を引き継ぐ準備を進めているとはいえ、X世代の従業員は、その前世代とはかなり異なる方法で準備を進めることが予想されます。

 

ジェネレーションXへの備え：管理職およびリーダーシップ研修プログラムが知っておくべきこと

ジェネレーションXのメンバーは、キャリアの初期の段階から、一世代前の同世代とは著しく異なっていた。

ベトナム戦争、ウォーターゲート事件、S&Lスキャンダルがニュースの見出しを飾っていた時代に成人したX世代は、従来の官僚的な組織や階層的な組織に対してほとんど熱意を示さず、雇用主からブランド、さらには政党に至るまで、あらゆるものに対する忠誠心が著しく低いことが明らかになった。上の世代は、この世代を即座に「無関心な怠け者」と断じた。

一世代を飛び越えてみると、ジェネレーションXの多くを駆り立てている原動力は、単なる漠然とした無関心などではないことが分かってきた――むしろその正反対だ。ジェネレーションXの仕事に対する情熱は、それ以前やそれ以降の世代と比べても、決して引けを取らないほど燃え盛っている。むしろ、この世代を先行するベビーブーマー世代と大きく異ならせたのは、2つの重要な性格的側面である。

ジェネレーションXは極めて自立心が強い

ジェネレーションXに対して年上の同僚たちが抱いた無関心は、関心の欠如ではなく、これまでのどの時代にも見られなかったような独立心の高さが表れたものに過ぎなかった。ジェネレーションXの人々は、画一的なプログラムや既成のベストプラクティスに対して懐疑的である傾向がある。彼らは、一般的な方針では個々の状況に対応しきれないと考えがちであり、そのため、自分たちで課題を設定し、答えを独自に解釈することを好む。

これは、なぜ多くのジェネレーションX世代が初級職への適応に苦労したのかをうまく説明してくれる心理的プロファイルである。また、適切な支援があれば、この世代が今日の市場においてリーダーシップを発揮する上で有利な立場に立てる可能性も秘めている。

ジェネレーションXは、特にテクノロジーに精通している

ジェネレーションXは、従来の指揮系統に対する嫌悪感に加え、テクノロジーを積極的に取り入れた点で、ベビーブーム世代とは著しい違いを見せました。ミレニアル世代は「ネット世代」と呼ばれるかもしれませんが、インターネットや電子メールからスマートフォン、パーソナルビデオに至るまで、あらゆるテクノロジーにおいて、ジェネレーションXこそがアーリーアダプターだったのです。

むしろ、この世代的な側面こそが、その第一の要因であると言えるかもしれない。実際、90年代から2000年代にかけて次々と登場した新技術の波は、多くのジェネレーションX世代に、職場で生産的な仕事を続けながらも自立心を保つための手段を提供してきたのだ。

 

ジェネレーションXに向けたリーダーシップ・マネジメント研修の適応

リーダーシップ研修の核心的な教えの一つは、上司が変わったからといって、自分の信念を変えるべきではないということです。組織が新しい世代の手に引き継がれていく場合でも、このことは変わりません。

多くの組織において、ジェネレーションX世代の従業員を育成するために必要なマネジメントおよびリーダーシップ研修は、現職の幹部社員に求められるものと変わらないでしょう。もちろん、リーダーに求められる事業開発、コンプライアンス、財務管理に関する知識も、本質的には変わらないはずです。また、企業の事業運営の基盤となる戦略的価値観も、変わらず維持されるべきものです。

内容はそのままに、変えるべきなのは伝え方です。

大規模な研修では効果は限定的だ――X世代は、広範なルールをすべての個人に等しく適用できるとは考えておらず、そもそもそうすべきだとも思っていない。彼らにとって、解決策は一人ひとりに合わせて調整されてこそ意味を持つと信じている。

同様に、対面式の研修の重要性も低下する可能性が高い。X世代は、指示されているような感覚を嫌がり、概して自分なりの解決策を見出す機会を好むからだ。

では、何がより効果的でしょうか？

まずは、形式ばった研修ではなく、 リーダーシップ・コーチングやメンターシップ の力を活用してみましょう。コーチングとは、その定義上、組織の中核的価値観に基づいた、一人ひとりに合わせた解決策を生み出すものです。これは、X世代のメンバーが、プロセスの主導権を手放していると感じることなく、必要なリーダーシップ研修を受けられるよう支援する強力な手段となり得ます。

第二に、 テクノロジーを、コーチングや研修を支援する手段として、また、より自主的なオンデマンド学習を可能にする手段として活用しましょう。 特に動画は、サーベンス・オクスリー法の要件、採用方針、その他の人事プロトコルといった反復可能なマネジメント研修の概念や、企業秘密や事業拡大計画といった経営幹部のみが知るべき組織内部の重要な知識を教える上で、優れた媒体となり得ます。安全な社内YouTubeで共有すれば、マネジメント研修動画はいつでもどこでもオンデマンドで視聴可能になります。これは、新世代のX世代リーダーたちに、彼ら自身が管理できる形で追加情報を提供するのに最適な方法です。

Panoptoで作成されたコーチング動画の例をご覧ください：

 

動画がリーダーシップ研修プログラムの改善にどのように役立つかをご覧ください

Panopto のエンタープライズ向け動画プラットフォームを使えば、正式な研修や1対1のコーチングセッションから、ソーシャルラーニング、ナレッジマネジメント、さらにはカンファレンスやイベント、通常の会議でのプレゼンテーションに至るまで、あらゆるコンテンツを簡単に録画・共有できます。Panopto 自動的に共有可能なライブラリにアップロードされ、あらゆるデバイスで再生できるようトランスコードされるほか、インデックス化されるため、音声や画面に表示されたすべての単語を検索で引き出すことができます。

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