最近の人材開発コミュニティでは、ミレニアル世代に関する話題で持ちきりである。調査によると、2015年はミレニアル世代がベビーブーム世代を抜き、職場で最大の世代となった年である。

ミレニアル世代（あるいは "ジェネレーションY"）は、1950年代の第2次世界大戦後の "ベビーブーム "をも上回る、過去最大の世代グループである。さらに ミレニアル世代の約40％はまだ小学生である。 - つまり、卒業のサイクルを経るごとに、より多くの人々が職場にやってくるということだ。

ミレニアル世代は、従業員トレーニング、オンボーディング、企業コミュニケーション、ソーシャルラーニングに関して多くのユニークなニーズを持っていることが証明されています、 ミレニアル世代の参加と育成：ミレニアル世代の参加と育成：次世代社員の成功を支援するビデオの活用法.

一方、大不況を乗り切ったベビーブーマー世代は、現在、毎日1,000人が退職していると推定されている。ベビーブーマー世代が伝統的な退職を再定義したのは事実だが、多くのブーマー世代が65歳を過ぎても給料をもらい続けたり、退職せずに長期の「移行的」役割を引き受けたりしている。

しかし、ちょっと待ってほしい。

組織が失いつつあるベビーブーマー世代の従業員は、終身雇用のプロフェッショナルであり、多くの場合、上級職や指導的地位、あるいは30～40年の経験を必要とする職務に就いている。ミレニアル世代は、そのような職責に就くわけではない。

その間に生まれた世代は？

 

ジェネレーションXは今日の職場のどこにフィットするか？

1965年から1980年の間に生まれ、現在キャリアを10年以上積んでいるジェネレーションXのメンバーは、組織のほぼすべての重要なリーダーシップの役割を担うようになっている。

ミレニアル世代の約半分とはいえ、ジェネレーションXは依然として労働人口の20％以上を占めている。ウォルマートのC・ダグラス・マクミロン、グーグルのラリー・ペイジ、ヤフーのマリッサ・メイヤー、テスラのイーロン・マスクなど、すでにCEOとして組織に貢献している。

しかし、彼らはベビーブーマー世代が担ってきたようなエグゼクティブの役割を担う準備をしている一方で、ジェネレーションXの社員は先代とはまったく異なる準備をしていることが予想される。

 

ジェネレーションXに備える：管理職およびリーダーシップ研修プログラムで知っておくべきこと

プロとしてのキャリアをスタートさせた当初から、ジェネレーションXのメンバーは、一世代前の同世代とは明らかに異なっていた。

ベトナム戦争、ウォーターゲート事件、S&Lスキャンダルがトップニュースとなった時代に生まれたX世代は、伝統的な官僚的組織や階層的組織に対する熱意をほとんど示さず、雇用主からブランド、さらには政党に至るまで、あらゆるものに対する忠誠心を著しく低下させた。古い世代はすぐにこのグループを「無気力な怠け者」と診断した。

世代が進み、私たちが学んだことは、ジェネレーションXの多くを動かしている原動力は、一般的な無関心ではない、ということだ。ジェネレーションXのプロフェッショナルな情熱は、それ以前も以後も同じように燃えている。その代わり、このグループがその前のベビーブーマー世代と大きく異なるのは、2つの重要な性格的側面である。

ジェネレーションXは激しく自立している

X世代に見られる無関心さは、年上の同僚に関心がないわけではなく、他のどの時代にもこれまで見られなかったような独立心の強さが表に現れただけなのだ。X世代は、型にはまったプログラムやあらかじめ確立されたプログラムのベストプラクティスを疑う傾向がある。一般的な政策では個々の状況に対応できないと考える傾向があり、そのため、自分で課題を設定し、自分なりの解釈で答えを導き出すことを好む。

これは、なぜ多くのX世代が新入社員のポジションに適応するのに苦労したかをよく説明する心理学的プロフィールであり、また、何らかの助けがあれば、このグループが今日の市場でリーダーシップを発揮するのに有利に働く可能性のあるプロフィールでもある。

ジェネレーションXはテクノロジーに非常に詳しい

ジェネレーションXは、伝統的な命令系統を嫌うだけでなく、テクノロジーをいち早く取り入れたことで、ベビーブーム世代から顕著な変化を遂げた。ミレニアル世代はオンラインで育った世代かもしれないが、インターネットや電子メールからスマートフォンやパーソナル・ビデオに至るまで、事実上あらゆるテクノロジーをいち早く取り入れたのはX世代である。

90年代から00年代にかけて誕生した数々の新技術の波が、多くのX世代に、プロフェッショナルな環境で生産的な仕事をしながらも、自立心を維持するためのツールセットを与えたのだ。

 

X世代のためのリーダーシップとマネジメントのトレーニング

リーダーシップ・トレーニングの中心的な考え方のひとつは、プリンシパルが変わったからといって、理念が変わるわけではないということだ。それは、組織が新しい世代の手に移っても変わりません。

ほとんどの組織にとって、X世代社員の育成に必要な管理職研修やリーダーシップ研修は、すでに配置されているエグゼクティブに必要なものと同じだろう。もちろん、事業開発、企業コンプライアンス、財務管理など、リーダーに必要な知識は変わらない。あなたの会社がどのようにビジネスを行うかの土台となる戦略的価値観もまた、揺るぎないものであるべきだ。

内容は変わらないが、変えるべきはデリバリーだ。

X世代は、広範なルールがすべての個人に等しく適用できる、あるいは適用すべきであると信じていない。彼らは、解決策を有意義なものにするには、その人に合ったものにする必要があると考えている。

同様に、対面式のトレーニング・セッションの重要性も低下していくだろう。X世代は、自分が何をすべきかを指示されているように感じることを嫌い、一般的に自分で解決策を見つける機会を好む。

では、何がより効果的だろうか？

まず、正式なクラスではなく、 リーダーシップ・コーチングや メンターシップの力を借りる。コーチングは、その定義上、組織の中核的価値観に根ざした、オーダーメイドの解決策を生み出すものであり、ジェネレーションXのメンバーが、プロセスに対するコントロールを放棄していると感じることなく、必要なリーダーシップ・トレーニングを受けられるようにする強力な方法となる。

第二に、コーチングやトレーニングをサポートし、より自主的なオンデマンド学習を可能にする手段として、 テクノロジーに注目する。特にビデオは、サーベンス・オクスリー法（企業改革法）の要件、採用方針などの人事規定、企業秘密や事業拡大計画など、経営幹部だけが知っておくべき組織内部の知識など、繰り返し学ぶことのできるマネジメント・トレーニングのコンセプトを教えるのに最適なメディアとなる。セキュアなYouTubeで共有すれば、いつでもどこでもオンデマンドで管理職研修のビデオを見ることができます。

Panoptoで作成されたコーチング動画の例をご覧ください：

 

リーダーシップ・トレーニング・プログラムの改善にビデオがどのように役立つかを見る

Panopto のエンタープライズ向けビデオプラットフォームは、あらゆるコンテンツの録画と共有を容易にします。正式なトレーニングや1対1のコーチングセッションから、ソーシャルラーニング、ナレッジマネジメント、カンファレンスやイベント、さらには通常の会議でのプレゼンテーションまで、ほぼあらゆるものを対象とします。Panopto では、Panopto 自動的に共有可能なライブラリにアップロードされ、あらゆるデバイスで再生可能な形式に変換（トランスコード）されます。さらに、画面に表示された言葉や音声のすべてが検索可能になるようインデックス化されます。

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