요즘 인재 개발계에서는 밀레니얼 세대에 대한 이야기가 화제의 중심인 듯합니다. 솔직히 말해, 그럴 만한 이유가 없지는 않습니다. 최근 연구 결과에 따르면 2015년은 밀레니얼 세대가 베이비붐 세대를 제치고 직장 내 최대 세대가 된 해로 나타났습니다.

이러한 변화를 주도하는 것은 단순한 수치입니다. 밀레니얼 세대(또는 ‘Y세대’)는 1950년대 제2차 세계대전 이후의 ‘베이비붐 세대’를 능가하며, 역사상 가장 규모가 큰 세대 집단입니다. 게다가, 밀레니얼 세대의 약 40%는 아직 학령기이다 — 즉, 졸업생들이 배출될 때마다 직장에 들어오는 인력이 계속해서 늘어날 것이라는 뜻입니다.

밀레니얼 세대는 직원 교육, 신입 사원 온보딩, 기업 커뮤니케이션, 소셜 러닝과 관련하여 여러 가지 독특한 요구 사항을 가지고 있음이 입증되었습니다. 이 글에서는 이에 대해 자세히 다루지는 않겠지만, 관심이 있으시다면 저희 백서 '밀레니얼 세대의 참여 유도 및 육성: 차세대 직원의 성공을 돕기 위한 동영상 활용법'을 꼭 확인해 보시기 바랍니다.

반면, 대침체를 견뎌낸 베이비붐 세대 중 매일 1,000명이 노동 시장에서 은퇴하고 있는 것으로 추정된다. 베이비붐 세대가 전통적인 은퇴 개념을 재정의한 것은 사실이다. 많은 베이비붐 세대가 65세가 훨씬 넘어서도 계속 근무하거나, 직장을 완전히 떠나기보다는 장기적인 ‘과도기적’ 역할을 맡는 경우가 많지만, 그보다 훨씬 더 많은 이들이(그리고 그 수는 계속 늘어나고 있다) 이제 새로운 삶을 준비하고 있다.

하지만 잠깐만요 — 뭔가 빠진 게 있네요.

기업들이 잃어가고 있는 베이비붐 세대 직원들은 경력이 풍부한 전문가들로, 대개 고위직이나 리더십 직책을 맡고 있거나 30~40년의 경력이 필요한 업무를 수행하고 있습니다. 밀레니얼 세대가 그 자리를 그대로 메워주기는 쉽지 않습니다.

그 사이에 있던 세대는 어떨까요?

 

오늘날의 직장에서 X세대는 어떤 위치를 차지하고 있을까?

1965년부터 1980년 사이에 태어나 이제 10년에서 20년 이상의 경력을 쌓은 X세대 구성원들은 이제 조직 내 거의 모든 주요 리더십 역할을 맡을 준비가 되어 있습니다.

X세대는 밀레니얼 세대의 약 절반 규모에 불과하지만, 여전히 노동 인구의 20% 이상을 차지하고 있다. 이 세대 중 전반기에 태어난 이들은 50대에 접어들고 있으며, 이미 많은 이들이 핵심적인 고위직에 올라 있다. 그중에서도 월마트의 C. 더글라스 맥밀런, 구글의 래리 페이지, 야후의 마리사 메이어, 테슬라의 일론 머스크 등은 이미 각 기업의 CEO로 재직 중이다.

하지만 베이비붐 세대가 현재 맡고 있는 경영진 직책을 맡을 준비를 하고 있는 X세대 직원들은, 선배 세대와는 상당히 다른 방식으로 준비할 것으로 예상할 수 있습니다.

 

X세대를 대비하기: 경영 및 리더십 교육 프로그램이 알아야 할 사항

X세대 구성원들은 사회생활을 시작한 초기부터 이전 세대의 동년배들과는 뚜렷이 달랐다.

베트남 전쟁, 워터게이트 사건, 저축대부조합(S&L) 스캔들이 주요 뉴스로 도마 위에 오르던 시기에 성장한 X세대는 전통적인 관료적 또는 위계적 조직에 별다른 열의를 보이지 않았으며, 고용주부터 브랜드, 심지어 정당에 이르기까지 모든 대상에 대한 충성도가 현저히 낮은 모습을 보였다. 이전 세대들은 이들을 재빨리 “무관심한 게으름뱅이들”로 규정지었다.

한 세대가 지나고 나서 우리가 알게 된 사실은, X세대의 많은 구성원을 움직이는 원동력이 단순히 무언가에 대한 무관심이 아니라는 점이다. 결코 그렇지 않다. X세대의 직업적 열정은 그 이전이나 이후 세대 못지않게 뜨겁게 타오른다. 오히려 이 세대를 선대인 베이비붐 세대와 확연히 차별화시키는 것은 두 가지 핵심적인 성격적 특징이다.

X세대는 지독할 정도로 독립적이다

X세대에 대해 선배들이 보인 무관심은 관심 부족 때문이 아니라, 그 어느 시대에서도 볼 수 없었던 독창적인 기질의 외적 표현에 불과했다. X세대는 획일적인 프로그램이나 미리 정해진 모범 사례에 대해 회의적인 태도를 보이는 경향이 있다. 그들은 일반적인 정책이 개인의 사정을 제대로 반영하지 못한다고 믿으며, 따라서 스스로의 목표를 설정하고 해답에 대한 독자적인 해석을 도출하는 것을 선호한다.

이는 X세대의 많은 이들이 초급 직무에 적응하는 데 어려움을 겪었던 이유를 잘 설명해 주는 심리적 프로필일 뿐만 아니라, 적절한 지원만 있다면 이 세대가 오늘날의 시장에서 리더십을 발휘할 수 있는 유리한 입지를 마련해 줄 수도 있는 프로필입니다.

X세대는 기술에 유난히 능숙하다

X세대는 전통적인 지휘 체계에 대한 거부감과 더불어, 기술을 적극적으로 수용했다는 점에서 베이비붐 세대와는 뚜렷한 차이를 보였습니다. 밀레니얼 세대가 온라인 환경에서 성장한 세대일지 모르지만, 인터넷과 이메일에서 스마트폰과 개인용 비디오에 이르기까지 거의 모든 기술 분야에서 X세대가 초기 도입자였습니다.

사실 이러한 세대적 특성이야말로 그 첫 번째 요인이라고 볼 수 있다. 1990년대와 2000년대에 등장한 수많은 신기술의 물결은 많은 X세대 구성원들에게, 전문적인 업무 환경에서 생산적인 일을 수행하면서도 독립성을 유지할 수 있는 도구들을 제공해 주었기 때문이다.

 

X세대를 위한 리더십 및 관리 교육의 재구성

리더십 교육의 핵심 원칙 중 하나는 상사가 바뀌었다고 해서 자신의 원칙까지 바뀌어서는 안 된다는 것입니다. 조직이 새로운 세대의 손으로 넘어가더라도 이 원칙은 여전히 유효합니다.

대부분의 조직에서 X세대 직원을 육성하는 데 필요한 관리 및 리더십 교육은 현직 임원들에게 요구되는 교육과 크게 다르지 않을 것입니다. 물론 리더들이 사업 개발, 기업 규정 준수, 재무 관리에 대해 알아야 할 내용은 크게 달라지지 않을 것입니다. 또한 회사의 경영 방식에 기초가 되는 전략적 가치들 역시 변함없이 유지되어야 합니다.

내용은 그대로 유지하되, 전달 방식은 바꿔야 합니다.

대규모 그룹 교육은 효과가 미미할 것입니다. X세대는 광범위한 규칙이 모든 개인에게 똑같이 적용될 수 있다고 생각하지 않을 뿐만 아니라, 그렇게 해야 한다고도 생각하지 않습니다. 그들은 해결책이 각자에게 맞춤화되어야만 의미가 있다고 믿습니다.

마찬가지로, 대면 교육의 중요성도 점차 줄어들 것으로 보입니다. X세대는 남에게 지시받는 듯한 느낌을 꺼리며, 대체로 스스로 해결책을 찾아내는 기회를 더 선호하기 때문입니다.

그렇다면 어떤 방법이 더 효과적일까요?

우선, 정규 교육 과정보다는 리더십 코칭과 멘토링의 힘을 활용해 보십시오. 코칭은 그 본질상 조직의 핵심 가치에 기반을 두면서도 개인에게 맞춤화된 해결책을 제시합니다. 이는 X세대 구성원들이 과정에 대한 주도권을 잃는다는 느낌 없이도 필요한 리더십 훈련을 받을 수 있도록 돕는 효과적인 방법이 될 수 있습니다.

둘째, 기술을 코칭과 교육을 지원하는 수단으로 활용할 뿐만 아니라, 보다 자율적인 주문형 학습을 가능하게 하는 수단으로 삼아야 합니다. 특히 동영상은 사베인스-옥슬리(Sarbanes Oxley) 규정, 채용 정책 및 기타 인사 규정과 같은 반복적으로 교육해야 하는 경영 교육 개념은 물론, 영업 비밀이나 확장 계획과 같은 경영진 전용의 필수적인 내부 조직 지식을 전달하는 데 탁월한 매체가 될 수 있습니다. 보안이 강화된 기업용 YouTube에 공유된 경영 교육 동영상은 언제 어디서나 필요에 따라 시청할 수 있어, 새로 부임한 X세대 리더십에게 스스로 관리할 수 있는 추가 정보를 제공하는 완벽한 방법이 됩니다.

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