Vor über 50 Jahren sagte Peter Drucker voraus, dass Information die Arbeitsweise der Menschen verändern würde. Anstatt Wertschöpfung durch körperliche Arbeit mit ihren Muskeln zu generieren, würden sie dies mit ihrem Verstand tun. Drucker bezeichnete diesen Arbeiter der Zukunft als „Wissensarbeiter“.

Was ist ein Wissensarbeiter?

Vereinfacht ausgedrückt ist ein Wissensarbeiter jemand, dessen Arbeit es erfordert, dass er zum Lebensunterhalt denkt.

Drucker beschrieb die Arbeit des Wissensarbeiters als „sich ständig verändernd, dynamisch und autonom“. Bei Wissensarbeit dreht sich alles um Problemlösung und erfordert sowohl konvergentes als auch divergentes Denken, um alle einfachen und komplexen Fragen zu beantworten, die im Arbeitsalltag auftreten.

Von Wissensarbeitern wird erwartet, dass sie häufig innovativ sind und regelmäßig neue und bessere Arbeitsweisen entwickeln. In ihren zunehmend spezialisierten Rollen wird von diesen Mitarbeitern erwartet, dass sie mehr über ihre tägliche Arbeit wissen als ihre Vorgesetzten. Autonomie ist daher eine Notwendigkeit und nicht nur ein wünschenswertes Merkmal.

Sind alle Angestellten Wissensarbeiter?

Auch wenn manche anderer Meinung sein mögen, sagen wir ja. Alle Ihre Mitarbeiter können und sollten als Wissensarbeiter betrachtet werden. Schließlich ist jeder Experte auf irgendeinem Gebiet.

Selbst Routinearbeiten erfordern Improvisation und Urteilsvermögen in unklaren Situationen – die Mitarbeiter in diesen Positionen sind oft genauso fähig zu kreativer Problemlösung und leisten einen wertvollen Beitrag zum Unternehmen. Tatsächlich kann die Missachtung ihres einzigartigen Wissens dazu führen, dass man wertvolles, institutionelles Know-how übersieht und dadurch die Qualität der Produkte und Dienstleistungen beeinträchtigt oder gar stagniert.

Die Harvard Business Review (HBR) veröffentlichte vor fast einem Jahrzehnt einen Artikel, der genau diese Frage aufwarf: Sind alle Angestellten Wissensarbeiter ? Die Autoren kamen zum selben Schluss und argumentierten gegen künstliche Abgrenzungen innerhalb der Belegschaft. Sie warnten Führungskräfte davor, manche Tätigkeiten vorschnell als stupide und routinemäßig abzutun.

Um dies zu veranschaulichen, blickte HBR auf die Zeit in den 1980er-Jahren zurück, als japanische Automobilhersteller begannen, alle ihre Mitarbeiter als Wissensarbeiter zu behandeln. Diese Unternehmen ermutigten jeden Angestellten – von den Managern bis zu den Montagearbeitern in der Fabrikhalle –, zur Problemlösung beizutragen und die Produktivität kontinuierlich zu steigern. Dieser Schritt entfachte eine neue Leidenschaft bei den Fabrikarbeitern, die Autos montierten, und verlieh ihren oft als stumpfsinnig und monoton empfundenen Tätigkeiten eine neue Bedeutung. Er verbesserte zudem die Qualität des Endprodukts deutlich und trug dazu bei, etablierten Automobilherstellern, die weiterhin auf das alte Managementmodell von Befehl und Kontrolle setzten, bedeutende Marktanteile abzunehmen.

Der Aufstieg des Wissensarbeiters im Zeitalter der Automatisierung

Noch vor wenigen Jahren warnten Forscher der Universität Oxford, dass die Technologie in den USA in den kommenden Jahren fast 47 Prozent der Arbeitsplätze vernichten würde . Doch bisher hat sich genau der gegenteilige Trend entwickelt – heute gibt es in den USA mehr Arbeitsplätze als Arbeitskräfte. Auch wenn Maschinen immer intelligenter werden, erfordern moderne Berufe zunehmend soziale, emotionale, kreative und zwischenmenschliche Kompetenzen – und diese lassen sich nicht so einfach durch Maschinen oder Automatisierung ersetzen .

In den letzten drei Jahrzehnten stammte fast das gesamte Beschäftigungswachstum aus zwei Kategorien nicht-routinemäßiger Arbeit: Wissensarbeit und Dienstleistungsberufe . Tatsächlich übertrifft das Wachstum von Wissens- und Dienstleistungsberufen die Zahl der Arbeitsplätze, die durch Automatisierung wegfallen. Und obwohl einige Jobs tatsächlich verschwunden sind, wurden sie durch andere ersetzt, die von den Mitarbeitern verlangen, mit anderen Menschen in Kontakt zu treten, schnell zu denken, Informationen zu recherchieren und ihr spezifisches Wissen zur Problemlösung einzusetzen.

Wissensarbeiter werden zu Lernarbeitern

Drucker bemerkte einst, dass sich gesellschaftliche Umwälzungen innerhalb weniger Jahrzehnte vollziehen können – grundlegende Werte, soziale und politische Strukturen, Kunst und wichtige Institutionen können sich innerhalb einer Generation verändern. Fünfzig Jahre nachdem Drucker den Begriff des Wissensarbeiters prägte, befindet sich das System nun erneut im Wandel.

Heute können wir alles sofort und überall lernen. Und der Wissensarbeiter von einst wandelt sich zum lernenden Arbeiter von heute. Forbes stellte kürzlich fest: „Die Art und Weise, wie wir Arbeitnehmer wertschätzen, verändert sich. Der Fokus liegt nun auf der Lern- und Anpassungsfähigkeit eines Mitarbeiters , nicht mehr darauf, ob er bereits alle erforderlichen Fähigkeiten für eine Stelle mitbringt.“

Für Unternehmen bedeutet dies, dass die Förderung des Lernens im gesamten Unternehmen – sowohl kulturell als auch taktisch – noch wichtiger ist als bisher. Vom Onboarding über Online-Videotrainings bis hin zu sozialem Lernen müssen Unternehmen Lernökosysteme schaffen und pflegen, die kontinuierliches Lernen und einen schnellen Wissensaustausch unter allen Mitarbeitern ermöglichen.

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Während die Entwicklung zu einer echten lernenden Organisation in der Vergangenheit umfangreiches Engagement, Zeit, Energie und Ressourcen erforderte, bieten Fortschritte in der Lerntechnologie Führungskräften nun neue Werkzeuge, die dazu beitragen sollen, diese nahezu unüberwindbare Aufgabe deutlich leichter zu bewältigen.

Wenn es darum geht, eine hochgradig anpassungsfähige Lernkultur in Ihrem Unternehmen aufzubauen, besteht die halbe Miete darin , die Wissensweitergabe skalierbar zu gestalten. Falls Ihr Unternehmen in diesem Bereich Schwierigkeiten hat, sollten Sie prüfen, wie eine Enterprise-Videoplattform Sie beim Aufbau einer nachhaltigen Lernorganisation unterstützen kann.

Kostet ungeteiltes Wissen Ihr Unternehmen Geld?

Wir alle erwerben im Laufe unserer Karriere einzigartiges Wissen. Dieses Wissen ist der Grund, warum der erste Monat in einem neuen Job so viel schwieriger ist als der einundzwanzigste. Da diese Art von Wissen jedoch so vielschichtig ist, messen wir seinen Wert selten. Und wenn wir Bilanz ziehen, was unsere Unternehmen produktiv macht, übersehen wir es oft.

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