- Résumé du webinaire
Transformer la formation et le développement grâce à l'IA : des connaissances accessibles pour LIFOW
« Les employés ne demandent pas plus de formations ; ils demandent des réponses au moment où ils en ont besoin. »
Cette révélation, posée lors de Panopto Le récent webinaire de [Nom de l'entreprise], intitulé « L'avenir de l'apprentissage ne réside pas dans plus de formation, mais dans l'accès aux connaissances et à l'IA » , a donné le ton à une conversation qui a remis en question la façon dont les organisations conçoivent l'apprentissage et le développement.
La discussion réunira Katie Campbell, directrice principale de l'apprentissage et de la gestion des talents chez Equifax, Bill Sodeman, docteur en philosophie et coach d'affaires chez Focal Point, Jillian Moulton, vice-présidente des ressources humaines chez Fabric, et Inna Horvath, stratège principale en apprentissage chez Panopto , ont exploré une vérité simple : le lieu de travail moderne ne souffre pas d'un problème de formation ; il souffre d'un problème d'accès.
Dans tous les secteurs, les employés ne rencontrent pas de difficultés par manque de contenu. Leurs difficultés proviennent de leur incapacité à trouver ou à appliquer les connaissances au moment opportun. Et à mesure que l'IA s'intègre à tous les processus de travail, ce défi et cette opportunité n'ont jamais été aussi importants.
Des cours au contexte : le passage à l'accès
Pendant des années, les organisations ont assimilé « apprentissage » et « formations ». Modules structurés, certificats de réussite et parcours d’apprentissage ont dominé les stratégies de formation et de développement. Or, comme l’a souligné le Dr Katie Campbell : « Ce que les professionnels attendent aujourd’hui, c’est que leurs problèmes soient résolus au moment précis où ils les rencontrent. »
Le public a ri d'un air entendu lorsqu'elle a ajouté : « Pourquoi n'utiliserais-je pas simplement la plateforme de mon organisation de la même manière que j'utilise ChatGPT, pour obtenir une solution rapide quand j'en ai besoin ? »
Ce commentaire a parfaitement résumé une transformation déjà en cours. À l'ère de l'information instantanée, le modèle de formation traditionnel apparaît souvent trop lent et trop déconnecté du quotidien professionnel. Au lieu de concevoir de longs programmes d'apprentissage linéaires, les organisations doivent créer des systèmes où l'information est accessible, contextualisée et exploitable.
Comme l'a décrit Bill Sodeman : « Les gens n'emprunteront plus la même porte dans un centre commercial pour se rendre là où ils veulent aller, ni même pour entrer dans le centre commercial. » Les environnements d'apprentissage cloisonnés des entreprises cèdent la place à des écosystèmes ouverts où les employés tracent leur propre chemin, guidés par la curiosité et la pertinence.
Propriété et nouvelle architecture du savoir
Un thème central qui s'est dégagé est celui de la propriété : qui « possède » réellement le savoir au sein d'une organisation ? Est-ce le service informatique, les ressources humaines ou le département de la formation et du développement ?
Jillian Moulton a présenté la question comme un enjeu de liberté et d'autonomisation. « Grâce à la personnalisation par l'IA, nous nous rapprochons d'une véritable autonomisation », a-t-elle déclaré. « La formation et le développement consistaient auparavant à maintenir le contenu à jour et conforme aux réglementations. Désormais, il s'agit de rendre les connaissances plus prospectives, plus personnalisées et mieux adaptées aux besoins réels des employés dans leur travail. »
Cette liberté s'accompagne de complexité, notamment dans les secteurs réglementés comme la finance ou la santé. Katie Campbell a reconnu que la conformité ne saurait être sacrifiée au profit de la flexibilité, mais que les deux ne sont pas incompatibles. « Le défi réside dans l'équilibre : préserver l'intégrité réglementaire tout en accordant une autonomie là où elle est pertinente. »
Dans ce contexte en constante évolution, le savoir n'est plus la propriété d'un seul département ; il est co-créé, diffusé et continuellement actualisé au sein de toute l'organisation. L'IA, utilisée à bon escient, devient le lien qui transforme les expertises dispersées en un savoir vivant et accessible.
Le partenariat humain-IA : la technologie comme partenaire
S’il y avait une idée qui unissait les trois intervenants, c’était que l’IA devait être considérée comme un partenaire, et non comme un substitut.
« L’apprentissage le plus efficace repose sur la collaboration entre l’humain et l’IA », a déclaré Jillian Moulton. « Le potentiel est immense lorsque des professionnels expérimentés apportent leur expertise et leur contexte, tandis que les nouveaux employés développent leurs compétences techniques. Ensemble, ils peuvent utiliser l’IA pour synthétiser l’information et accélérer la performance. »
Bill Sodeman a développé ce point, évoquant le concept émergent de la technologie comme partenaire . « L'IA n'est pas là pour remplacer les humains ; elle fait partie d'un ensemble bien plus vaste qui renforce l'équipe », a-t-il expliqué.
Les applications pratiques sont déjà nombreuses. Les outils d'IA peuvent générer des parcours d'apprentissage personnalisés, résumer les discussions, suggérer des ressources de micro-apprentissage pertinentes et même fournir des « espaces sécurisés » pour s'exercer. Comme l'explique Campbell : « S'entraîner avec son supérieur peut être intimidant ; s'entraîner avec une IA, non. Si je peux faire des erreurs avec une IA au préalable, je serai plus à l'aise face à une situation réelle. »
L'idée que l'IA renforce la sécurité psychologique dans l'apprentissage a trouvé un écho important. Plutôt que d'éliminer l'humain de l'apprentissage, l'IA peut humaniser l'expérience en rendant le retour d'information plus immédiat, plus confidentiel et plus encourageant.
Intégrer l'apprentissage dans le flux de travail
L'une des discussions les plus concrètes du webinaire portait sur la manière de concevoir un apprentissage qui s'intègre au flux de travail, et non qui le dissocie.
Bill Sodeman a constaté que les employés sont de plus en plus attirés par des plateformes comme LinkedIn Learning, précisément parce qu'elles offrent un accès court et immédiat à des contenus ciblés. Mais selon lui, l'essentiel ne réside pas seulement dans le format du contenu, mais aussi dans son architecture.
« Nous avons besoin de systèmes d'apprentissage que les employés puissent utiliser aussi naturellement que leurs outils de travail », a-t-il déclaré. « Lorsque l'IA est directement intégrée aux systèmes qu'ils utilisent déjà — qu'il s'agisse d'un CRM, d'un outil de support technique ou d'une plateforme de gestion vidéo — c'est là que le véritable apprentissage en temps réel se produit. »
Katie Campbell a proposé une métaphore parlante : « C’est comme ajouter une aile intelligente à une maison où l’on vit déjà. Si la technologie simplifie la vie au lieu de la compliquer, les gens l’adoptent naturellement. »
Conclusion : les outils d’apprentissage doivent s’intégrer naturellement au flux de travail. Moins les employés pensent à « se former », plus ils consacrent de temps à l’apprentissage proprement dit.
Mesurer ce qui compte : des réalisations à la performance
Pendant des décennies, les équipes de formation et de développement ont rendu compte d'indicateurs tels que les taux de réussite et de participation. Les intervenants ont convenu que cette époque est révolue.
« On mesure ce qui est facile, pas ce qui compte », a déclaré Sodeman sans ambages. « L'achèvement d'une tâche ne signifie pas la compétence. La véritable mesure, c'est la performance. »
Campbell a insisté sur la nécessité d'obtenir des résultats alignés sur les objectifs de l'entreprise. « Si vous lancez une initiative de formation, avec ou sans IA, sans objectif commercial en tête, vous ne devriez pas la lancer », a-t-elle déclaré. Le mantra de son propre supérieur a marqué l'auditoire : « Les RH et la formation doivent fonctionner comme un centre de profit. »
Moulton a expliqué comment son équipe a redéfini les indicateurs de performance en impliquant directement les dirigeants. « Nous demandons aux chefs de service : à quoi ressemble le succès pour vos équipes ? Plus de contrats signés ? Une intégration plus rapide après une acquisition ? Ce sont ces indicateurs que nous devons privilégier, et non la simple réussite d’une formation. »
Le changement est évident : à l’ère de l’IA et des plateformes riches en données, les équipes de formation peuvent enfin relier les connaissances à leur impact. Les tableaux de bord qui associent les activités de formation aux performances commerciales, à la satisfaction client ou à l’innovation produit ne sont plus un rêve lointain ; ils deviennent la norme.
Redéfinir le rôle de la formation et du développement : d’administrateur à leader du changement
La conversation a également pris une tournure introspective. Alors que l'IA transforme la profession elle-même, que signifie être un professionnel de la formation et du développement aujourd'hui ?
« On nous demande d'en faire plus que jamais, souvent bien au-delà de nos fonctions officielles », a constaté Campbell. « Mais c'est peut-être parce que la formation et le développement deviennent le moteur du changement, et non plus seulement un exécutant. »
Moulton acquiesça, arguant que la profession devait évoluer d'une approche administrative à une approche proactive. « Si l'on se contente de recevoir les demandes, on sera vite dépassé. Nous devons anticiper les besoins futurs de l'entreprise, et non nous contenter de répondre à ses demandes actuelles. »
Sodeman a ajouté que les meilleures initiatives de formation et de développement qu'il ait observées récemment privilégient l'enthousiasme plutôt que la conformité. « La gestion du changement permet aux collaborateurs de s'enthousiasmer pour l'avenir de l'entreprise et pour leur propre évolution au sein de celle-ci. »
En ce sens, l'IA transforme non seulement la façon dont les gens apprennent, mais aussi la façon dont les responsables de la formation et du développement dirigent en tant que stratèges, traducteurs de données et connecteurs d'innovation interfonctionnelle.
La révolution de l'accès : être leader, et non rattraper son retard
Interrogés sur le rôle de la formation et du développement dans la révolution de l'IA ou sur leur capacité à suivre le rythme, les intervenants se sont montrés optimistes.
« C’est notre moment », a déclaré Moulton. « L’adoption de l’IA ne vient plus seulement des DSI ; elle est aussi menée par les DRH. C’est une formidable opportunité pour les RH et la formation et le développement de prendre les devants et de montrer ce que signifie une innovation responsable. »
Sodeman a souligné que l'IA décloisonne les organisations, mais seulement lorsque la formation et le développement contribuent à coordonner les efforts entre les départements. « Tout le monde est enthousiaste et expérimente », a-t-il déclaré, « mais pas toujours ensemble. La formation et le développement peuvent servir de pont pour que chacun rame dans la même direction. »
Cette collaboration entre les RH, l'informatique, les opérations et la direction pourrait être la clé pour transformer l'IA, d'un simple mot à la mode, en un avantage durable et centré sur l'humain.
Perspectives d'avenir : L'apprentissage comme système vivant
À l'issue de la discussion, il est apparu clairement que l'apprentissage ne se limite plus à une salle de classe ou à une plateforme d'apprentissage en ligne. Il s'agit d'un système vivant et évolutif, qui doit s'adapter aussi rapidement que les organisations qu'il sert.
L'avenir de l'apprentissage, ont convenu les intervenants, sera défini par trois principes :
- L'accès prime sur l'accumulation. Le savoir doit être disponible dans le cadre du travail, et non enfermé dans des cours ou des dossiers.
- Privilégier le partenariat à l'automatisation. L'IA doit amplifier l'intuition humaine, et non la remplacer.
- L'impact prime sur l'activité. Ce qui compte, ce n'est pas le nombre de formations suivies par les employés, mais la manière dont leur apprentissage influence les résultats de l'entreprise.
En clôturant la séance, la modératrice a rappelé un point essentiel :
« L’avenir de l’apprentissage est déjà là. Il n’est simplement pas encore réparti équitablement. Notre rôle est de rendre le savoir accessible, facile à trouver et utile au moment où il est le plus important. »
Dans un monde saturé de contenu, cette mission représente peut-être l'atout stratégique le plus précieux qu'une organisation puisse se constituer.
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