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Transformer la formation et le développement avec l'IA : des connaissances accessibles pour LIFOW
"Les employés ne demandent pas plus de cours, ils demandent des réponses au moment où ils en ont besoin.
Cette révélation, faite lors du récent webinaire de Panopto L'avenir de l'apprentissage, ce n'est pas plus de formation - c'est le savoir accessible + l'IA, a donné le ton à une conversation qui a remis en question la façon dont les organisations pensent à l'apprentissage et au développement.
Katie Campbell, directrice principale de l'apprentissage et de la gestion des talents chez Equifax, Bill Sodeman, coach d'entreprise chez Focal Point, Jillian Moulton, vice-présidente des ressources humaines chez Fabric, et Inna Horvath, stratège principale de l'apprentissage chez Panopto, ont exploré une vérité simple : le lieu de travail moderne ne souffre pas d'un problème de formation, mais d'un problème d'accès.
Dans tous les secteurs d'activité, les employés ne se débattent pas parce qu'ils manquent de contenu. Ils luttent parce qu'ils ne peuvent pas trouver ou appliquer les connaissances au moment le plus important. Et comme l'IA s'intègre dans tous les flux de travail, ce défi et cette opportunité n'ont jamais été aussi importants.
Des cours au contexte : Le passage à l'accès
Pendant des années, les organisations ont assimilé l'"apprentissage" à des "cours". Les modules structurés, les certificats d'achèvement et les parcours d'apprentissage ont dominé les stratégies de L&D. Mais comme l'a souligné le Dr. Mais comme l'a souligné le Dr Katie Campbell, "ce que les professionnels attendent aujourd'hui, c'est qu'un problème soit résolu au moment précis où ils y sont confrontés".
Le public a ri en connaissance de cause lorsqu'elle a ajouté : "Pourquoi n'utiliserais-je pas la plateforme de mon organisation de la même manière que j'utilise ChatGPT - pour obtenir une solution rapide lorsque j'en ai besoin ?".
Ce commentaire a saisi le cœur d'une transformation déjà en cours. À l'ère des réponses instantanées, le modèle de cours traditionnel semble souvent trop lent et trop détaché du flux de travail. Au lieu de concevoir des programmes d'apprentissage longs et linéaires, les organisations doivent créer des systèmes où l'information est trouvable, contextuelle et exploitable.
Comme l'a décrit Bill Sodeman, "les gens ne vont plus passer par la même porte dans le centre commercial pour se rendre là où ils veulent aller, ni même entrer dans le centre commercial". Les jardins clos de l'apprentissage en entreprise cèdent la place à des écosystèmes ouverts où les employés empruntent leurs propres chemins, guidés par la curiosité et la pertinence.
La propriété et la nouvelle architecture de la connaissance
Un thème central qui a émergé est celui de la propriété: qui "possède" vraiment les connaissances dans une organisation ? Est-ce l'informatique, les RH ou le département L&D ?
Pour Jillian Moulton, il s'agit d'une question de liberté et d'habilitation. "Avec la personnalisation de l'IA, nous nous rapprochons d'une véritable habilitation", a-t-elle déclaré. "Auparavant, le L&D consistait à maintenir le contenu, à le garder à jour et conforme. Aujourd'hui, il s'agit de rendre les connaissances plus prospectives, plus personnalisées et plus proches de ce dont les employés ont réellement besoin dans leur travail."
Cette liberté s'accompagne d'une certaine complexité, en particulier dans les secteurs réglementés tels que la finance ou la santé. Katie Campbell reconnaît que la conformité ne peut être sacrifiée au profit de la flexibilité, mais que les deux ne s'excluent pas mutuellement. "Le défi est celui de l'équilibre : préserver l'intégrité réglementaire tout en offrant l'autonomie nécessaire.
Dans ce paysage en évolution, la connaissance n'est pas la propriété d'un département ; elle est cocréée, distribuée et continuellement mise à jour dans l'ensemble de l'organisation. L'IA, lorsqu'elle est utilisée de manière réfléchie, devient le tissu conjonctif qui transforme une expertise dispersée en un savoir accessible et vivant.
Le partenariat entre l'homme et l'intelligence artificielle : La technologie comme coéquipière
S'il y a une idée qui unit les trois intervenants, c'est que l'IA doit être considérée comme un partenaire et non comme un substitut.
"Le meilleur apprentissage se produit dans le cadre d'un partenariat entre les humains et l'IA", a déclaré Jillian Moulton. "Le potentiel est énorme lorsque des professionnels expérimentés apportent leur jugement et leur contexte, et que des employés plus récents apportent leur maîtrise technique. Ensemble, ils peuvent utiliser l'IA pour synthétiser les informations et accélérer les performances."
Bill Sodeman a poursuivi sur cette lancée en évoquant le concept émergent de la technologie en tant que coéquipier. "L'IA n'est pas là pour remplacer les gens ; elle fait partie d'un ensemble beaucoup plus vaste qui renforce l'équipe", a-t-il expliqué.
Les applications pratiques abondent déjà. Les outils d'IA peuvent générer des parcours d'apprentissage personnalisés, résumer les discussions, suggérer des ressources de micro-apprentissage pertinentes et même fournir des "espaces sécurisés" pour la pratique. Comme le décrit Campbell, "s'entraîner avec son patron peut être intimidant ; s'entraîner avec l'IA ne l'est pas. Si je peux d'abord faire des erreurs avec l'IA, je serai meilleur lorsque je me retrouverai en situation réelle.
Le thème selon lequel l'IA accroît la sécurité psychologique de l'apprentissage a trouvé un écho important. Plutôt que d'automatiser l'apprentissage, l'IA peut humaniser l'expérience en rendant le retour d'information plus immédiat, plus privé et plus positif.
Intégrer l'apprentissage dans le flux de travail
L'une des discussions les plus intéressantes du webinaire a porté sur la manière de concevoir un apprentissage qui s'inscrive dans le flux du travail et non en dehors de celui-ci.
Bill Sodeman a fait remarquer que les employés sont de plus en plus attirés par des plateformes telles que LinkedIn Learning, précisément parce qu'elles permettent un accès rapide et en temps voulu. Mais la clé, selon lui, n'est pas seulement le format du contenu, c'est l'architecture.
"Nous avons besoin de systèmes d'apprentissage dans lesquels les employés peuvent naviguer aussi naturellement qu'ils naviguent dans leurs outils de travail", a-t-il déclaré. "Lorsque l'IA est intégrée directement dans les systèmes qu'ils utilisent déjà - qu'il s'agisse d'un CRM, d'un outil d'assistance ou d'une plateforme de gestion vidéo - c'est à ce moment-là que se produit un véritable apprentissage instantané.
Katie Campbell a proposé une métaphore imagée : "C'est comme ajouter une nouvelle aile intelligente à une maison dans laquelle on vit déjà. Si la technologie rend la vie plus facile, et non plus compliquée, les gens l'adoptent naturellement".
Ce qu'il faut retenir : la technologie d'apprentissage doit disparaître dans le flux de travail. Moins les employés pensent à "faire de la formation", plus ils passent de temps à apprendre.
Mesurer ce qui compte : De l'achèvement à la performance
Pendant des décennies, les équipes de L&D ont rendu compte d'indicateurs tels que les taux d'achèvement et de participation. Les panélistes ont convenu que cette époque était révolue.
"Nous mesurons ce qui est facile, pas ce qui est important", a déclaré M. Sodeman sans ambages. "L'achèvement des études n'est pas synonyme de compétence. La véritable mesure est la performance.
Mme Campbell a insisté sur la nécessité d'aligner les résultats sur ceux de l'entreprise. "Si vous ne démarrez pas une initiative d'apprentissage, IA ou non, avec un résultat commercial à l'esprit, vous ne devriez pas la démarrer", a-t-elle déclaré. Le mantra de son propre patron est resté dans l'esprit du public : "Les RH et l'apprentissage devraient fonctionner comme un centre de profit".
Mme Moulton a expliqué comment son équipe a redéfini les mesures en impliquant directement les chefs d'entreprise. "Nous demandons aux chefs de service : À quoi ressemble le succès pour vos collaborateurs ? Plus d'affaires conclues ? Une intégration plus rapide après une acquisition ? C'est sur ces paramètres que nous devons nous aligner, et pas seulement sur la question de savoir si quelqu'un a suivi un cours".
Le changement est clair : à l'ère de l'IA et des plateformes riches en données, les équipes d'apprentissage peuvent enfin relier la connaissance à l'impact. Les tableaux de bord qui relient l'activité d'apprentissage aux performances commerciales, à la satisfaction des clients ou à l'innovation des produits ne sont pas un rêve lointain ; ils sont en train de devenir une pratique courante.
Redéfinir le rôle de la L&D : de l'administrateur au leader du changement
La conversation a également pris un tour introspectif. Alors que l'IA transforme la profession elle-même, que signifie être un praticien de la formation et du développement aujourd'hui ?
"On nous demande plus que jamais d'en faire plus, souvent plus que ce que nos rôles incluent officiellement", a déclaré Campbell. "Mais c'est peut-être parce que le L&D est en train de devenir le moteur du changement, et non plus seulement celui qui y répond.
M. Moulton s'est dit d'accord avec ce point de vue, estimant que la profession doit passer de l'administration à l'aspiration. "Si l'on se contente de recevoir des demandes, on prend du retard. Nous devons être proactifs et construire ce dont l'entreprise aura besoin à l'avenir, et pas seulement ce qu'elle demande aujourd'hui.
M. Sodeman ajoute que les meilleurs travaux de L&D qu'il a vus ces derniers temps sont axés sur l'enthousiasme, et non sur la conformité. "La gestion du changement permet aux gens de s'enthousiasmer pour la direction que prend l'organisation et pour leur propre parcours au sein de celle-ci.
En ce sens, l'IA ne transforme pas seulement la façon dont les gens apprennent, mais aussi la façon dont les responsables de la formation et du perfectionnement dirigent en tant que stratèges, traducteurs de données et connecteurs de l'innovation interfonctionnelle.
La révolution de l'accès : Prendre les devants, ne pas les rattraper
En réponse à la question de savoir si la formation et le développement sont à la tête de la révolution de l'IA ou s'ils s'efforcent de la suivre, les panélistes se sont montrés optimistes.
"C'est notre moment", a déclaré M. Moulton. "L'adoption de l'IA n'est plus seulement le fait des DSI, mais aussi des responsables des ressources humaines. C'est une formidable opportunité pour les RH et L&D d'aller de l'avant et de montrer à quoi ressemble l'innovation responsable."
M. Sodeman a souligné que l'IA fait tomber les silos au sein des organisations, mais seulement lorsque la formation et le perfectionnement aident à coordonner les efforts entre les départements. "Tout le monde est enthousiaste et expérimente, mais pas toujours ensemble. Le L&D peut être le pont qui permet à tout le monde de ramer dans la même direction.
Cette collaboration entre les RH, l'informatique, les opérations et la direction pourrait être la clé pour transformer l'IA d'un mot à la mode en un avantage durable et centré sur l'humain.
Regarder vers l'avenir : L'apprentissage en tant que système vivant
À la fin de la discussion, il était clair que l'apprentissage n'est plus quelque chose qui se passe dans une salle de classe ou un LMS. Il s'agit d'un système vivant et évolutif, qui doit s'adapter aussi rapidement que les organisations qu'il sert.
L'avenir de l'apprentissage, ont convenu les panélistes, sera défini par trois principes :
- L'accès prime sur l'accumulation. Les connaissances doivent être disponibles dans le flux de travail, et non enfermées dans des cours ou des dossiers.
- Le partenariat plutôt que l'automatisation. L'IA doit amplifier la connaissance humaine, et non la remplacer.
- L'impact plutôt que l'activité. Ce qui compte, ce n'est pas le nombre de cours suivis par les employés, mais la manière dont leur apprentissage modifie les résultats de l'entreprise.
En clôturant la session, la modératrice a fait écho à un rappel puissant :
"L'avenir de l'apprentissage est déjà là. Il n'est tout simplement pas encore distribué de manière égale. C'est à nous qu'il incombe de rendre les connaissances accessibles, trouvables et utiles au moment où elles comptent le plus.
Dans un monde débordant de contenu, cette mission est peut-être l'avantage le plus stratégique qu'une organisation puisse se forger.
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