“직원들이 원하는 건 교육 과정이 더 많아지는 게 아니에요. 필요한 바로 그 순간에 답을 얻는 거죠.”
Panopto가 최근 개최한 웨비나 The Future of Learning Isn’t More Training—It’s Accessible Knowledge + AI에서 나온 이 지적은, 조직이 학습과 역량 개발을 바라보는 방식을 되짚는 논의의 출발점이 됐습니다.
이번 토론에는 Equifax의 학습·인재 관리 수석 이사 Katie Campbell 박사, Focal Point의 비즈니스 코치 Bill Sodeman 박사, Fabric의 인사 부사장 Jillian Moulton, Panopto의 수석 학습 전략가 Inna Horvath가 참여했습니다. 참여자들이 짚은 사실은 단순합니다. 오늘날 직장에서 겪는 문제는 교육의 부족이 아니라 지식에 접근하기 어렵다는 것입니다.
업종을 가리지 않고, 직원들이 어려움을 겪는 이유는 콘텐츠가 부족해서가 아닙니다. 가장 중요한 순간에 지식을 찾아내지 못하거나 적용하지 못하기 때문입니다. 그리고 AI가 모든 워크플로에 녹아들면서 이 과제의 중요성과 해결의 기회는 그 어느 때보다 커졌습니다.
교육 과정에서 맥락으로: 접근 중심의 전환
수년 동안 조직은 ‘학습’을 ‘교육 과정’과 같은 말로 여겨 왔습니다. 체계적인 모듈, 수료증, 학습 경로가 L&D 전략을 지배했습니다. 하지만 Katie Campbell 박사는 이렇게 짚었습니다. “오늘날 전문가들이 기대하는 건 문제를 마주한 바로 그 순간에 그 문제가 풀리는 거예요.”
“필요할 때 빠르게 해결책을 얻으려고 ChatGPT를 쓰는 것처럼, 우리 조직 플랫폼도 똑같이 쓰면 안 될 이유가 뭐가 있나요?” 이 말을 덧붙이자 청중은 알겠다는 듯 웃음을 터뜨렸습니다.
그 말은 이미 시작된 변화의 핵심을 짚었습니다. 답이 즉시 나오는 시대에 기존 교육 과정 모델은 너무 느리고 업무 흐름과 너무 떨어져 있다는 느낌을 줍니다. 조직은 길고 일방적인 학습 프로그램을 설계하는 대신, 맥락에 맞는 정보를 찾아 바로 활용할 수 있는 시스템을 만들어야 합니다.
Bill Sodeman은 이렇게 설명했습니다. “사람들은 이제 가고 싶은 곳에 가려고 쇼핑몰의 같은 문을 지나지 않습니다. 애초에 쇼핑몰에 들어가지도 않을 거예요.” 기업 학습의 폐쇄적인 울타리는 개방형 생태계로 바뀌고 있습니다. 직원들이 호기심과 업무 관련성에 따라 스스로 학습 방향을 정하는 생태계입니다.
소유권과 지식의 새로운 구조
여기서 도드라진 핵심 주제는 ‘소유권’이었습니다. 조직 안에서 지식을 진짜 ‘소유’하는 쪽은 누구일까요? IT 부서일까요, 인사 부서일까요, 아니면 L&D 부서일까요?
Jillian Moulton은 이를 자유와 역량 강화의 문제로 봤습니다. “AI로 맞춤화가 가능해지면서 진정한 역량 강화에 한 걸음 더 다가가고 있어요.” 그리고 이렇게 덧붙였습니다. “예전 L&D는 콘텐츠를 관리하고 최신으로 유지하고 규정에 맞추는 일이었어요. 지금은 지식을 더 미래지향적으로, 더 개인에 맞게, 직원이 업무에서 실제로 필요한 것에 더 가깝게 만드는 일이죠.”
이런 자유에는 복잡성이 따릅니다. 금융이나 의료처럼 규제가 많은 산업에서는 더 그렇습니다. Katie Campbell 박사는 유연성을 얻으려고 규정 준수를 포기할 수는 없다고 인정하면서도, 두 가지가 서로 배타적이지는 않다고 말했습니다. “핵심은 균형이에요. 규제의 무결성은 지키면서, 타당한 지점에서는 자율성을 주는 거죠.”
이렇게 변해 가는 환경에서 지식은 어느 한 부서가 가진 것이 아닙니다. 조직 전반에서 함께 만들어지고 퍼지고 계속 새로 고쳐지는 것입니다. AI는 신중하게 사용하면 흩어진 전문 지식을 연결해 누구나 지속적으로 활용할 수 있도록 돕는 연결고리가 됩니다.
인간과 AI의 협력: 팀 동료로서의 기술
세 연사 모두가 동의한 생각이 있다면, AI를 대체자가 아니라 파트너로 봐야 한다는 것이었습니다.
Jillian Moulton은 “가장 좋은 학습은 사람과 AI가 함께할 때 일어납니다”라고 말했습니다. “경험 많은 전문가가 판단과 맥락을 가져오고, 신입 직원이 기술적 숙련도를 가져올 때 잠재력이 엄청나게 커집니다. 두 쪽이 함께 AI를 활용해 정보를 종합하고 성과를 끌어올릴 수 있습니다.”
Bill Sodeman은 여기에 기술을 ‘팀 동료’로 보는 새로운 개념을 덧붙였습니다. “AI는 사람을 대체하려고 있는 게 아닙니다. 팀을 강하게 만드는 훨씬 큰 전체의 한 부분이죠.”
이미 실제 활용 사례가 많습니다. AI 도구는 맞춤형 학습 경로를 만들고, 토론 내용을 요약하고, 알맞은 마이크로 러닝 자료를 추천하고, 연습용 ‘안전한 공간’까지 마련해 줍니다. Campbell의 설명은 이렇습니다. “상사와 연습하는 건 부담스럽지만 AI와 연습하는 건 그렇지 않아요. AI를 상대로 먼저 실수해 보면, 진짜 상황에 들어갔을 때 훨씬 잘하게 되죠.”
AI가 학습의 심리적 안전감을 높인다는 이야기는 큰 공감을 얻었습니다. AI는 자동화로 사람을 학습에서 밀어내는 대신, 학습에 도움이 되는 피드백을 신속하게 비공개로 제공해 학습 경험을 더 인간적으로 만들 수 있습니다.
업무 흐름 속의 학습 설계
이번 웨비나에서 가장 실질적인 논의에서는 업무와 떨어진 학습이 아니라 업무 흐름 안에서 일어나는 학습을 어떻게 설계할지를 다뤘습니다.
Bill Sodeman은 직원들이 LinkedIn Learning 같은 플랫폼에 점점 끌리는 이유를 짚었습니다. 짧게 쪼개진 콘텐츠를 필요한 순간에 바로 사용할 수 있기 때문입니다. 다만 핵심은 콘텐츠 형식이 아니라 구조라고 봤습니다.
“직원들이 업무 도구를 다루듯 자연스럽게 다룰 수 있는 학습 시스템이 필요합니다.” 그리고 이렇게 말했습니다. “CRM이든 헬프데스크 도구든 동영상 관리 플랫폼이든, 직원들이 이미 쓰는 시스템에 AI가 바로 들어갈 때 진짜 ‘그 순간의 학습’이 일어납니다.”
Katie Campbell은 생생한 비유를 들었습니다. “이미 살고 있는 집에 스마트한 별채를 하나 더 붙이는 것과 같아요. 기술이 생활을 복잡하게 만들지 않고 편하게 해주면, 사람들은 자연스럽게 받아들이죠.”
핵심은 이렇습니다. 학습 기술은 의식하지 못할 만큼 업무 흐름에 자연스럽게 녹아들어야 합니다. 직원이 ‘교육을 받는다’는 생각을 덜 할수록 실제로 학습하는 시간은 늘어납니다.
중요한 것 측정하기: 수료율에서 성과로
수십 년 동안 L&D 팀은 수료율이나 참여율 같은 지표를 보고해 왔습니다. 패널들은 그런 시대가 끝났다는 데 뜻을 모았습니다.
“우리는 중요한 것이 아니라 쉬운 것을 측정합니다.” Sodeman은 단호했습니다. “수료가 역량은 아니에요. 진짜 척도는 성과죠.”
Campbell은 비즈니스 성과와 맞물린 목표가 필요하다고 강조했습니다. “AI든 아니든, 비즈니스 성과를 염두에 두지 않았다면 그 학습 프로그램은 시작하지 말아야 합니다.” 상사가 늘 하던 말도 청중의 기억에 남았습니다. “인사와 학습 부서는 수익 센터처럼 움직여야 한다.”
Moulton은 비즈니스 리더를 직접 만나 성과 측정 방식을 다시 정의한 과정을 설명했습니다. “부서장들에게 이렇게 묻습니다. ‘구성원에게 성공은 어떤 모습인가요? 계약을 더 많이 따내는 건가요? 인수 후 통합을 더 빨리 끝내는 건가요?’ 우리가 맞춰야 할 지표는 그런 것들입니다. 누가 과정을 이수했는지가 아니라요.”
변화는 분명합니다. AI와 데이터가 풍부한 플랫폼의 시대에, 학습 팀은 마침내 지식을 성과로 연결할 수 있게 됐습니다. 학습 활동을 매출 실적이나 고객 만족도, 제품 혁신과 연결하는 대시보드는 먼 꿈이 아닙니다. 이미 표준이 되어 가고 있습니다.
L&D의 역할 재정의: 관리자에서 변화의 리더로
대화는 자기 성찰로 옮겨 갔습니다. AI가 이 직업 자체를 바꾸는 지금, 오늘날 L&D 실무자로 일한다는 건 무엇을 뜻할까요?
“역할에 공식적으로 들어 있지 않은 일까지, 그 어느 때보다 많은 일을 요구받고 있습니다.” Campbell은 이렇게 돌아봤습니다. “하지만 어쩌면 L&D가 변화에 그저 대응하는 쪽이 아니라 변화를 끌고 가는 쪽이 되어 가고 있기 때문일지도 모르죠.”
Moulton도 동의하면서, L&D가 행정 업무에서 벗어나 미래의 목표를 제시하는 역할로 발전해야 한다고 주장했습니다. “요청만 받아 처리하면 뒤처집니다. 비즈니스가 오늘 요구하는 것뿐 아니라 다음에 필요할 것을 먼저 만들어야 합니다.”
Sodeman은 최근 본 가장 좋은 L&D 작업이 규정 준수가 아니라 기대감에 초점을 맞춘다고 덧붙였습니다. “변화 관리는 조직이 어디로 가는지, 그 안에서 각자의 여정이 어떻게 될지를 두고 사람들을 설레게 만듭니다.”
그런 의미에서 AI는 사람들이 학습하는 방식만 바꾸는 게 아닙니다. L&D 리더가 전략가로, 데이터 해석자로, 부서 간 혁신을 잇는 연결자로 일하는 방식까지 바꾸고 있습니다.
접근성 혁명: 뒤쫓는 것이 아니라 선도하기
L&D가 AI 혁명을 이끄는지, 아니면 뒤처지지 않으려 허둥대는지 묻는 질문에 패널들은 낙관적이었습니다.
“지금이 우리 차례입니다.” Moulton의 말입니다. “AI 도입은 더 이상 CIO에서만 나오지 않아요. CHRO도 이끌고 있죠. 인사와 L&D가 한 걸음 나서서 책임 있는 혁신이 어떤 모습인지 보여 줄 큰 기회입니다.”
Sodeman은 AI가 조직 안의 사일로를 허물고 있다고 짚었습니다. 다만 L&D가 부서 간 노력을 조율할 때만 그렇다는 조건을 달았습니다. “모두가 들떠서 이것저것 시도하고 있어요. 그런데 늘 함께는 아니죠. L&D가 모두 같은 방향으로 노를 젓게 하는 가교가 될 수 있습니다.”
인사, IT, 운영, 경영진이 이렇게 손을 맞잡는 일이 AI를 단순한 유행어가 아닌 지속 가능한 인간 중심의 강점으로 활용하는 열쇠일 수 있습니다.
앞으로의 전망: 살아 있는 시스템으로서의 학습
논의가 끝날 무렵, 학습이 더 이상 교실이나 LMS 안에서만 일어나는 일이 아니라는 점이 분명해졌습니다. 학습은 살아 숨 쉬며 진화하는 시스템입니다. 그것이 뒷받침하는 조직만큼 빠르게 바뀌어야 하는 시스템입니다.
패널들은 학습의 미래를 세 가지 원칙이 가른다는 데 뜻을 모았습니다:
- 축적보다 접근. 지식은 강의나 폴더에 갇혀 있지 않고 업무 흐름 안에서 활용할 수 있어야 합니다.
- 자동화보다 협력. AI는 사람의 통찰을 대체하지 말고 키워야 합니다.
- 활동보다 성과. 중요한 것은 직원이 교육 과정을 몇 개 이수했는지가 아니라, 그 학습이 비즈니스 성과를 어떻게 바꿨는지입니다.
사회자는 세션을 닫으며 이 말을 다시 꺼냈습니다.
“학습의 미래는 이미 와 있습니다. 아직 고르게 퍼지지 않았을 뿐이죠. 가장 중요한 순간에 지식에 닿을 수 있고, 찾을 수 있고, 쓸 수 있게 만드는 것이 우리 일입니다.”
콘텐츠가 넘쳐나는 세상에서 그 임무를 수행하는 것이 어떤 조직이든 확보할 수 있는 가장 전략적인 강점일지도 모릅니다.
